在多年的开发工作中,笔者主持过许多类型管理系统的设计、开发和项目管理工作,包括:学籍和考试管理、汽车租赁管理、图书馆管理、公路管理、MRPⅡ和ERP管理等。在这些项目的系统调研、总体设计、模块设计、编程、测试和项目管理工作中,我深切体会到,要想高效率、高质量地完成项目开发工作,应努力做好下面的几项工作。
一、制定开发规范
MIS软件,特别是大型的MIS软件是一项浩大的工程,需要十几个人、几十个人甚至几百个人合作开发几个月、十几个月甚至几年。要保证系统的协调性、统一性和连续性,就需要在开发之前制定严格、详细的开发规范。
开发规范的内容主要包括:系统设计规范、程序开发规范和项目管理规范等。系统设计规范规定字段、数据库、程序和文档的命名规则,应用界面的标准和风格,各类报表的输出格式等。程序开发规范对应用程序进行分类,如可将程序分成代码维护类、业务处理类、业务查询类和统计报表类等。并给出各类应用程序的标准程序流程,有必要时可编制出标准程序。项目管理规范规定项目组中各类开发人员的职责和权力,开发过程中各类问题(如设计问题、程序问题等)的处理规范和修改规则,开发工作的总体进度安排和奖惩措施等。
开发规范的制定需要花费一定的时间和精力,但是"磨刀不误砍柴功",它相当于把今后开发过程中开发人员都要遇到的问题提前做了一个考虑。有了开发规范,在后续的开发过程中,设计人员就不必每次考虑如何为一个字段命名,编程人员也不必去想某个程序的结构和布局应当怎样,测试人员也有了判断程序对错的标准。
开发规范在项目开发工作中起着事前约定的作用,需要所有开发人员共同遵守。它约束开发人员的行为和设计、编程风格,使不同子系统和模块的设计、编程人员达成默契,以便形成整个系统的和谐步调和统一风格,也便于今后的系统维护和扩展工作。
二、合理的人员构成与管理
开发项目的成功需要有一个好的开发组。高效的开发小组要有一个合理的人员构成。一般开发组应包括项目负责人、系统分析员、系统设计员、程序员和测试人员等。开发组的人员要分层次,下层人员要服从上层人员的领导。
项目组要有一个项目负责人,他对整个项目有控制和决定权,对项目开发的成败负责。软件开发中遇到问题的答案往往不止一个,因此需要有人对这些问题有决定权,避免扯皮。大型项目的负责人应有丰富的项目管理经验和数据库设计经验,另外还需对用户的实际业务有较全面和深入的理解。
系统分析员协助项目负责人进行系统分析工作,并负责某一方面的具体设计工作;系统设计员帮助系统分析员进行模块设计;程序员按照模块设计进行编程;测试人员直接受项目负责人领导,为整个项目的质量把关。所有项目组人员都应对用户的实际业务有不同程度的了解,这样有助于系统的开发工作和系统最后的成功。
三、严格控制开发进度
项目进度管理是软件开发中最难以做好的一项工作。编程工作本身是一个难以量化的工作,再加上开发过程中对设计的修改等因素,使得项目开发工作经常不能按预计的时间完成。
为了管理好项目进度,首先要制定一个可行的项目进度计划。一开始,项目进度计划只能根据项目的内容、工作量和参加人员进行大致地估算,包括系统分析和设计时间,编程、测试时间和文档制作时间,估算时应根据业务复杂程度加入一些缓冲时间。系统分析、设计完成后,根据程序清单可估算出每个程序的编程时间(根据程序类型和复杂程度),并在此基础上估算这种程序量下的测试、文档制作和缓冲时间,经过这样估算再做出的进度计划已经可以做到相当准确和细致了。实际上项目进度计划是一个由粗到细且不断调整的计划。
每周要将项目进度情况与项目进度计划进行对比。对于拖延的工作如无充份理由,则应督促有关人员加班或提高工作效率赶上进度;如有正常理由,在无法追回的情况下可以修改进度计划,申请延期。
项目进度管理一定要细致和严格,像设计、编程这种难以量化的工作是很难笼统地去控制进度的。
四、系统设计要超越业务
软件设计的好坏直接关系到项目开发的成败。在设计之前一定要对用户的业务做系统的调研,深入、全面地了解用户业务。在调查时要注意以下几点:
1.有时某个部门的业务由几个业务人员分管,调查时不能只听一个人的叙述。
2.要详细了解一个部门与其他业务部门的业务关系。
3.要了解当前业务的难点,在设计时着重解决。
4.用户不可能一次将所有业务描述清楚,所以调查要由浅入深,分多次进行。
5.调研要以我为主,围绕主题提出问题,不要陷入用户的琐碎业务中。
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