工程监理队伍整体素质
提高监理人员素质的主渠道是加大培训教育力度，重点是加大总监理工程师和监理员的岗前培训，要通过立法的形式保证上岗监理人员的业务能力和水平满足监理工作需要。
目前，全国工程监理覆盖面达80%以上，取得全国注册监理工程师执业资格人员8.9万人，其中注册人员8.2万人，而真正上岗的注册人员约占60%。按照现行政策规定，未取得全国注册监理工程师证书的人员不得执业，可见数量远远不能满足需要。一般工程监理人员来源广泛，但主要来自勘察设计单位、科研院所、大专院校、基建管理部门和施工单位，其中部分人员不仅缺乏实践经验，也缺乏管理知识和法律知识，在开展监理工作中难以有效地发挥组织、协调作用。更为突出的问题是，大量的工程监理企业依附于母体，监理人员兼职混岗，造成人员不稳定。
监理人员的培训、考试，重理论、轻实践，重资历、轻业绩，理论学习与实际工作脱节，不少年轻监理人员虽然通过考试取得了执业资格，但由于缺乏工程管理实践经验，解决实际问题力不从心，既不能令承包商信服，又难以取信于业主。此外，在监理队伍中还充斥了大量退休人员，传统的工程建设经验已不适应现代监理管理工作需要，身体状况也难以保证工程监理的效果。
提高工程监理人员素质的主渠道是加大培训教育力度，建立和完善监理人才培训体系，制定培训规划，落实培训责任，系统组织监理人员培训和继续教育；监理队伍素质提高的重点是加大总监理工程师和监理员岗前培训，要通过立法的形式保证上岗监理人员的业务能力和水平满足监理工作需要；严格总监理工程师行为规范，限制总监理工程师承担工程监理任务数量，改善项目监理机构组织管理体系，推行总监理工程师责任制；改革和完善监理工程师考试制度，切实解决“会考不会干，会干不会考”的问题，要通过考试将那些有丰富实践经验的同志选拔出来；改善企业经营机制，适当提高工程监理人员收入水平，通过多种形式提升监理人员的社会地位和改善工作环境。
工程安全监理
监理企业在科学界定其责任界线的前提下，必须介入建设工程安全的监督管理
工程监理企业对安全监理存在异义，甚至有较大的抵触情绪。笔者认为，监理企业在科学界定其责任界线的前提下，必须介入建设工程安全的监督管理。
首先，《建设工程安全生产管理条例》明确规定了工程监理企业对安全监理的职责。其次，工程质量与施工安全密不可分，质量隐患往往导致安全事故，而不安全因素又可能为质量事故埋下祸根。工程质量和施工安全相辅相成，试图将二者截然分开是十分困难的。从某种角度上讲，控制质量就是控制安全，反之也成立。
目前，已经出现了在业主与监理企业委托监理的合同中，明确提出实施除质量、进度、投资之外的工程安全控制的现象，这也反映出监理理论和监理法规滞后于形势发展的需要。因此，监理企业完全可以创造性地开展工作，积累工程安全监理经验，为政府制定相关政策和措施提供可靠依据。
工程质量与施工安全事故时有发生，给国家和人民生命财产造成重大损失，作为工程质量监督的监理企业和监理人员有责任也有义务，为防止和减少工程质量和安全事故贡献绵薄之力。因此，现实需要就是监理企业和监理人员追求的目标。
监理行业所有制结构调整
总体方向是“国退民进”，但应根据企业实际情况区别对待
所有制结构调整的目的是为了实现国民经济战略转移，使国有资产主要投向关系国计民生的领域和产业。根据监理行业中介服务组织的属性分析，其不属于国有经济加强的领域，作为竞争性行业，国有经济战略调整应坚持以进为退，以退为主的思路。所谓“进”意指通过增加民间资本来稀释国有股权，最终形成以民间资本为主体的混合产权结构。因此，所有制结构调整总体方向是“国退民进”，但应根据企业实际情况区别对待。
根据监理行业的现状，保留一部分国有骨干监理企业是必要的，但必须遵循加强重点、优化结构的改革思路。国有骨干监理企业要向股权适度分散、股份来源多渠道的混合所有制方向发展，要广泛吸收多种所有制资本，包括外资、民营资本和社会游资参股，要积极吸收企业高层经营管理人员、总监和监理人员投资入股、实现企业产权多元化，除少数改组为股份有限公司或有限责任公司外，多数应改组为合伙制或股份合作制企业。通过培育一定数量的大型骨干监理企业，提高国有资本集中度和质量，增强国有经济的控制力，推动结构优化和带动产业结构升级。
多数一般性国有监理企业应加快产权结构调整，促进产权流动和产权交易，吸收非国有资本，减持国有股比重，根据市场需要和自身经营状况，采取多种财产组织形式和灵活的资本经营方式，形成多种经济成分相互交融，逐步向以社会资本为主体的混合产权结构方向转化。
鼓励国有企业与非国有企业间相互参股、交叉持股，形成国有企业与非国有企业相互持股、联合发展格局，要通过逐步增加非国有股比重达到最终替换中小型监理企业国有股权的目的。
监理行业组织调整
目的是实现产业组织结构合理化，关键是解决综合大型和专业化小型企业的“两极”发展
监理行业组织结构调整的目的是实现产业组织结构合理化。目前，监理企业层次不分明，大的不强，小的不活，中间层次则需要提高质量和水平。监理企业规模和结构应与建设工程规模和结构相协调。因此，监理行业组织结构调整的关键，是解决综合大型和专业化小型企业的“两极”发展。
一极是向代表行业水平和实力的企业集团或大企业方向发展，使其成为能够与国际咨询顾问公司相抗衡的中国大型骨干监理企业。大型骨干监理企业的发展方向是逐步向项目管理公司转化，而项目管理公司的组织结构可以通过行业资源重组来实现。要提高监理企业的竞争实力，具备条件的监理企业应向企业集团方向深化，但核心是解决各类专业人才的聚集问题。另一极则是按照专业化、小型化的发展方向，通过采取多样化资产组织形式和管理体制，形成独具特色、规模适度、专业性强、机制灵活的小而专、小而精、小而活的充满生机和活力的新型监理企业。而多数企业仍然停留在施工阶段从事投资、质量和进度控制。
多数国有监理企业可以加大改制改组力度，努力搞好施工阶段的工程质量、进度和投资控制，通过资质引导、市场准入和政策扶持，鼓励这类企业按照社会化大生产和专业分工要求，加快内部组织结构调整、优化资源配置，逐步发展成为专业类监理企业。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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