一、施工项目的项目会计现状
我国的项目管理正在经历国内传统项目管理理念向国际的跨越。国内施工企业的会计管理目前普遍存在的是两种管理体系，即财务会计和管理会计。对于项目会计，目前还没有形成系统，更没有形成一种标准。但项目会计的管理工具和技术挣值管理（Earned Value Management,缩写EVM）则用于项目管理中特别是国外管理模式的项目管理中。
由于财务会计和管理会计都是以固定的基期报告期进行分析和控制企业财务状况，具有静态性，因而对一个以里程碑为依据的项目来说，两种体系都达不到实时动态监控的效果，项目会计就是对这两种体系的弥补。由于资源和成本事先至少分配于工作包（Work Package,WBS的基本单位）一级，因而基本上可以做到针对某个时间点，通过计算与分析，对目前工期和费用做到实时监控，对小的偏差分析原因、进行改进，并对大的偏差采取补救措施，提出预警。
项目会计在国内外目前还没有明确的定义。在国外仅有Project Accounting的提法。它是基于国际流行的项目管理模式下，运用会计体系中的信息，将项目管理特有的工作分解结构（Work breakdown Structure, 缩写WBS）和账目编码（Cord of Accounts）结合起来，使用挣值管理对工期和成本进行分析与预测的一种管理方法。其作用是监督（Monitor）与控制(Control)，目的是通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际的花费进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致，对拖延工期和超支进行即时监控与改进，对以后工期、成本、效率进行预测，使项目工作处于可控状态。
目前国内施工项目对挣值管理的认识大都还停留在理论上，对项目会计还比较陌生。真正在实际工作中把它作为一个管理工具来运用还比较少。
二、施工项目的项目会计管理运行的程式
国际流行的项目管理模式下，对于一个施工项目，投标方据招标文件，编制自己的项目管理计划，进行己方的WBS工作；针对此标的项目和WBS，进行至少里程碑级的施工进度编排，按WBS分配好资源（包括利用外部资源的分包），计算最可能的成本，并把WBS和施工进度编制于技术标书中。当投中标，对施工方来说，项目活动即从投标工作开始，自此直至项目收尾（Close Project）,项目正式结束。
施工方投标过程中，项目会计工作的框架即以WBS和施工进度计划确立，中标后，施工方的项目会计工作即开始运行。
在工程施工中，施工方针对项目的WBS，根据施工进度进行实时监控，以挣值分析工具进行即时分析和预测，达到即时预警、即时监控的目的。这种监控一直持续到项目收尾。
而以此模式运行的业主，按照与施工方对接的项目会计体系，监控项目进度，及时保证材料或设备到货，保证投资或融资的资金到位，做到对施工方即时拨付工程款，确保施工方后续工作健康运行。
三、施工项目的项目会计的建立与运行
前文已经提到，施工项目的项目会计的在投标时即建立。项目会计主要采用账目编码，对项目工程WBS分解至少到工作包。对工作包进行施工进度编排并进行资源分配、进行时间和费用估算。当施工方中标，则表示WBS和施工进度获得了认可（除非业主要求扩大项目范围边界，增加新的工作内容，或认为施工方WBS不完整，善意要求进行补充，形成新的项目WBS和新的施工进度表）。这种经认可的WBS和施工进度表就形成了项目会计监控的基准，基准以货币化表现，整个工程的项目会计成本基准计划为完工预算（Budget at Completion,缩写BAC）。
项目施工运行时，项目会计的实时监控采用的工具和技术是挣值管理（EVM），而EVM最早用于美国项目管理协会（Project Management Institute，缩写PMI），并成为其独特的项目管理技术。
项目会计要进行挣值管理，就要掌握当前按计划当前应该完成多少（Planned Value,缩写PV，也称为Budgeted Cost of Work Scheduled, 缩写BCWS），当前完成计划的多少（Earned Value,缩写EV,也称为Budgeted Cost of Work Performed, 缩写BCWP），实际完成多少（Actul Cost, 缩写AC,也称为Actul Cost of Work Performed, 缩写ACWP）。同时，由于要对项目的整体进行控制，除掌握以上三个参数外，还要掌握完工预算（BAC），并推算项目完工估算（Estimate at Completion，缩写EAC）和完工尚需估算（Estimate to Complete, 缩写ETC）, 决定成本和进度绩效是否符合原定计划，以确保监控的有效性，确保项目成功。
按美国管理协会（PMI）公布的挣值管理技术，挣值管理分析方式如下：
1、偏差分析
（1）、成本偏差（Cost Variance, 缩写CV）=EV-AC，当CV＝0，表明成本控制正好；CV>0，表明节约； CV<0，表明超支。
当项目完成时，CV＝BAC-ACC。
（2）、进度偏差（Schedule Variance，缩写SV）=EV-PV，当SV＝0，表明进度控制正好；SV>0，表明提前； SV<0，表明滞后。
项目完成时，CV＝0。
2、绩效分析
（1）、成本绩效指数（Cost Performance Index, 缩写CPI）= EV/AC,表明花一元钱完成了相应多少钱的工作量。当CPI＝1，表明成本控制正好；CPI>1，表明节约； CPI<1，表明超支。
（2）、进度绩效指数（Schedule Performance Index, 缩写SPI）= EV/PV，表明计划完成1元的工作量而实际完成了多少钱的工作量。当SPI＝1，表明进度控制正好；SPI>1，表明提前； SPI<1，表明滞后。[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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