摘 要：目前国内大型建设工程普遍采用 “业主 +工程监理”的项目管理模式。该模式普遍存在着业主对项目管理和控制力度比较薄弱的问题。本文结合国内大型建设工程实践和国外项目管理有关的理论研究，对大型建工程的一种新型模式进行深入分析，提出了一种新型的大型建设工程管理组织式——项目总控。本文对项目控模式的思想、组织、方法和手段进行了深入的分析。
关键词：大型建设工程 项目总控 项目管理 项目组织
1、引言
近年来我国已经实施或正在准备实施的大型工程项目越来越多，从组织和管理角度分析和研究这些工程项目的管理模式，对于提高建设项目的投资效益是十分必要的。目前我国大型工程项目的筹建班子多由建设单位组建，成立建设指挥部或项目公司，另外聘请工程监理公司进行工程监理，即形成了目前的 “业主+工程监理”的管理模式。这种模式存在很多缺点 ：①工程指挥部或项目公司多是临时性组织，领导者大多缺乏必要的工程管理专业知识和建设经验，管理方法和手段比较落后 ，建设单位对工程的管理和控制薄弱；②为业主方提供专业咨询服务的主要是工程监理方 ，从我国有关工程监理政策以及大量的工程监理实践来看，工程监理的工作重点仍然是施工阶段的质量控制，面对众多的项目参与单位，监理单位缺乏对整个项目的控制和管理能力，难以向业主提供有价值的宏观控制和管理的专业咨询意见；③工程监理单位往往要承担大量事务性工作，难以顾及对项目建设一些重大问题的思考，更难以预先对影响项目投资、进度和质量的风险因素进行分析和预防；大型建设工程一般有若干家工程监理单位，工程监理按照工程的分块和时间的分段为业主提供服务，难以为业主提供整体性和综合性的工程管理咨询意见，而这却是业主方最迫切需要的；④在目前的管理模式下，业主和项目实施单位之间信息采集、加工、存储手段落后，信息传递严重不畅，直接影响了业主决策的水平。
从以上分析可以看出，大型建设工程业主方对项目的管理和控制力量十分薄弱，这也是导致项目实施的失控，项 目的投资、进度和质量控制存在很多问题的主要原因之一。要解决这一问题 ，必须既要加强业主方项目管理的力量，同时还需增强咨询方的管理力量。项目控 (Project Controlling)就是一种新的适合我国建设环境的大型建设工程管理模式。项目总控单位为业主提供项 目总体 目标的策划和控制服务，这样就形成了工程管理咨询方的两个层面即：项目总控和工程监理 ，以满足业主方大型建设项目目标管理和控制的需要。
2、项目总控的概念和作用
项目总控 (Project Controlling)是 在项目管 理(Project Management)基础上结合企业控制论 (Con—trotting)发展起来的，是一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。该组织模式以对传统大型建设工程组织模式的实践分析为基础，结合最新的项目管理研究，提出一种适合大型建设工程管理需要的组织模式。
项目总控以现代信息技术为手段，对大型建设工程信息进行收集、加工和传输 ，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行规划、协调和控制。在我国，业主、项目总控与工程监理相结合的管理模式可简记为 “业主 +项目总控 +工程监理”，如图 1所示。
(1)项目总控是一种建设工程管理的组织模式该模式是为了实现项目的投资、进度、质量等目标而为业主方最高决策者提供决策支持，项目总控的服务对象是项目的最高决策层。
(2)项目总控 的核心内容是信息收集、信息处理、编制各种控制报告 ，即通过信息处理来反映物质流的状况。
(3)项目总控的中心工作是项目实施的总体策划与控制，对建设过程以及各个建设过程之间的界面的总体策划与控制。
项目总控以强化项目目标控制和项 目增值为目的。该模式的基础是项目管理学、企业控制论和现代信息技术的结合。国际上已有几个大型建设工程应用项目总控取得成功的经验。
项目总控的任务是向业主提供信息，编制项目总控报告 (包括项目总控总体方案、项目总控规划和项目实施期间的总控报告)，其内容包括策划与控制两方面，即进度、投资和质量 目标的策划与控制以及组织、管理、经济、技术、发包、合同和资金等的策划与控制。
项目总控信息处理的任务是收集、处理、分析信息，形成项目目标信息 (进度、投资和质量)的报告。具体任务包括：①建立与互联网相匹配的项目信息系统；②负责编制项目信息处理手册 ，建立项目信息分类与编码体系，建立项目信息管理制度；③收集和处理项目实施过程的信息；④编制项目总控报告 ，包括月度报告、季度报告、半年度报告、年度报告或进度总控报告、投资总控制报告、质量总控报告、发包总控报告及其他专题报告。
3、项目总控的信息结构模型
项目总控的工作平台需要统一的信息结构模型而信息的统一模型必须以项目分解结构模型和过程分解结构模型为基础，项目结构分解模型和过程分解模型的研究有助于建立统一的信息结构模型。项目总控则在统一信息结构的基础上对项目集成的目标和各个子系统以及各个分过程的目标信息进行综合处理。土木工程或建筑工程或大型市政设施的项目结构分解的方法不尽相同。如项目分解的层面有 ：项目的类型、区域、单体建筑物、按设计委托方式进行划块、按施工委托方式进行划块，楼层、具体使用空间、空间的一个组成部分等。项目过程划分是把项目管理过程和生产过程按时间顺序进行分类 ，分类的方法要突出重要的管理过程和生产过程，而把一些不重要的过程省略或综合汇总到相近的过程中。过程划分有过程平面、任务平面和活动平面。例如过程的分解 ：项 目前期策划、资金筹措、设计、招标发包、材料设备采购、施工、市政配套和动用准备。在过程分解的基础上进行任务分解和活动分解。并建立信息模型，实行统一的编码系统。正是统一的信息结构模型使信息技术运用到项目总控成为可能。
项目总控在项目结构分解、过程分解的基础上，进行目标分解、策划分解、控制分解。项目目标、策划和控制的关系如图 2所示。
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