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项目计划
项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的差距主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown（“粒度”）不足；没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
项目计划的Breakdown或曰“粒度”，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大（笔者曾见过细到0.25小时/人的），但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目，应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
如果项目经理对于项目专业领域不够熟悉，则项目计划主要应由项目技术主管和Teamleader（项目经理领导者）具体起草，因为他们最熟悉工作内容和具体项目经理的适应性，项目经理做项目经理、调整、平衡、确认，并负最后之责。
项目项目经理意识
项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投产之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧？做项目不比卖产品，产品卖出就是成功，项目投产才算成功；产品是静态的，项目是动态的；产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市场竞争优势和机遇。风险意识，就是对这种结局的可能性的警惕。如此，我们就会小心谨慎地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。
目前市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度；厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。
业务参与意识
客户购买IT系统的目的是为了更好地发展自己的业务。应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应用软件甚至是IT系统的灵魂。因此，国际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与，作为确保项目成功的底线（Bottom Line）之一。
遗憾的是，我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是IT的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式; 业务人员工作太忙，无暇参与项目；嫌业务人员要求太多、太口罗嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。
成熟的项目经理，应确保项目实施中业务参与的全面性、深度和权威性。
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