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然后我们给出了下列10个可能的项目成功标准：
* 实现了项目的整体绩效（功能、预算和时间）；
* 满足了用户需求；
* 达到了项目的目的；
* 客户对项目结果满意；
* 与客户再次发生业务往来；
* 最终用户对项目产品或服务满意；
* 供应商满意；
* 项目团队满意；
* 其他利益相关方满意；
* 满足被调查者自我定义的成功因素。
我们要求他们说出每个标准对于判断他们项目成功的重要程度，按等级排序分别用1～5表示从一点都不重要到非常重要。然后我们要求他们分别对照每个标准判断他们上一个项目的绩效，也是按等级用1～5表示从非常失败到非常成功。
有959个人回答了调查问卷的这一部分。
我在2006年第7期曾提到，作为心理计量学测验的一部分，为了判定项目经理的领导风格，我们询问了他们的人口统计信息，包括年龄、性别和国籍。只有400个人回答了调查问卷的这一部分。
由项目类型或行业引起的差异
1．成功标准的排序
那么从事不同类型项目的人对项目成功标准重要程度的排序有什么不同呢？我们发现根据项目复杂程度、项目重要程度和合同类型的不同，在成功标准排序方面存在着差异。
项目复杂程度：相对于复杂程度较低项目的经理而言，复杂程度较高项目的经理更看重他们自己的成功标准，以及客户、供应商和其他利益相关方的满意度。
项目重要程度：相对于其他项目的经理而言，强制性项目、重新定位项目和更新项目的经理更看重团队满意度。
合同类型：相对于联盟项目的经理而言，固定总价合同项目的经理更看重客户满意度。这或许有点让人惊讶，因为Bryde和Robinson的研究表明，固定总价合同项目的经理关注于传统的衡量指标，即时间和成本。但也许这表明固定总价合同项目的经理已经意识到他们需要贴近客户。
我们观察到的惟一的由于行业不同而引起的差异是，相对于来自公共部门的项目经理而言，来自私人部门的项目经理更看重客户的回头率。
2．项目绩效
当我们按照项目类型分析项目绩效差异时，发现几乎没有什么差异。组织变革项目和信息通信技术（ICT）项目在整体上比工程项目表现好。这与其他研究或流行的观念即工程项目更容易的看法有点矛盾。不过，这种差异也许更多地与我们分析数据的方式有关，而不是由任何内在的差异导致的。但是这确实清晰地说明，如果信息通信技术（ICT）项目和组织变革项目不比工程项目更成功的话，至少也与工程项目一样成功。 [本文共有 3 页，当前是第 2 页] <<上一页 下一页>>
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