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■工作流程
从根本意义上看，PMO完全是为规范企业内部的工作流程服务的。PMI十二分地强调了项目经验教训的积累，因为只有实践可以发现企业工作流程中的不足与缺点。软件企业必须有一套较完整的制度化的项目运作工作流程，包括（项目文档）标准、方法和程序等。在不断实践与学习中，持续维护完善优化该工作流程体系。
■内部项目环境
这是一个比较综合的建设要求，因为项目组织一般并不作为一个单独的经济实体存在，而是依托于特定的企业内部管理体系。考虑到软件项目需要以人力、物力和财力的较大投入为基础，企业内部环境对项目的支持彻底很重要。但我们相信，在PMO建设成功的情况下，内部项目环境对项目的制约度显著下降。
企业高层管理者对项目管理的高度重视和组织级战略项目管理地位的确立将全面推动内部项目环境向有利于项目在组织中存在的方向发展。
2.2优化项目团队组合
通过技术，管理等方面的培训，培养一支具备全球意识，学习意识，合作意识，竞争意识，创新意识的优秀员工团队。当然要把握好综合素质与核心专长间的度，注意员工基于岗位和发展方向的核心专长的积累。项目经理是项目团队的核心人物，因此必须具备优异的综合素质，需要在业务、技术和管理等方面不断提升自己。在组织内，项目经理应当可以获得组建项目团队所需的至少高于最低资源要求的相关人选。优化的软件团队需要建立在合理的软件过程及团队密切合作的基础上，表现出明确且具有挑战性的共同目标，强的凝聚力，融洽的沟通环境，标准化的工作规范、框架和合理的开发过程。从实践中去发掘优势互补的项目团队组合方式，用积极有效的激励机制，在以人本化的企业文化氛围中紧紧的留住每一名优秀的员工，使全体员工在企业价值最大化的土壤中实现个人价值。
2.3建立项目级激励制度
“人”是项目成功的最关键因素，而“人”又是需要激励的动物。正确的激励制度，能充分调动人们的积极性，促使项目目标的顺利实现。不正确的激励制度，尽管也可能调动积极性，但容易偏离方向。激励员工本来是人力资源部门的主要内容，但我们发现在软件企业中，企业级的激励从来没有让谁满意过。建立项目级激励制度，将可以作为企业级激励的有效补充。
基于项目绩效考核情况，把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理(OM)和挣值管理(EVM)，采取必要的物质和精神激励措施将极大调动团队成员的积极性。尽管某些精神激励手段也是行之有效的，但我们始终倾向性的认为在软件企业中金钱激励是最有效的手段。在薪酬体系中设立绩效弹性工资部分或设立项目专项奖金等方式都是可以考虑的思路。
在项目级的激励中，项目经理无疑是最关键的角色。项目经理的行为是影响项目级激励制度成败的一个重要因素，当然在激励中也不能忘记对项目经理的激励。需要指出的是，在员工激励中如淘汰激励、罚款、降职和开除激励等惩罚性负激励手段是不可取的。
2.4加强沟通管理
对于PMI“90%”沟通理论，我们认为其强调的实际上是沟通过程的重要性。在软件项目中，各项目干系人包括项目组成员之间，项目组之间，项目组与客户之间必须保持充分有效的沟通和信息的共享。在某些需求明确度低的软件项目，沟通尤其重要。
我们认为通过与客户的有效沟通，让客户更多的参与到项目过程中来，可以提高满足客户需求的可能性，比较有利于项目的成功，有效的沟通是控制客户需求变更的有效手段。项目组间的沟通主要是从技术积累的角度考虑，事实上软件项目中的很多技术问题都是在项目组相互学习中解决的。实践证明，集中安排建立“作战室”实现项目计划进度等信息的全透明是比较好的方式。在集中安排不可行的情况下，采用时序安排频繁的面对面的会议作为代替，但要把握要频度和实际成效，否则让会议成为形式上消耗时间的机器就不好了。对于跨地域甚至国家工作的项目团队可能需要借助基于Web的PMIS了，实在不行就用Email，MSN等工具代替。软件企业必须培养员工的沟通意识，建立必要的沟通制度，借助合适的沟通工具，保证项目信息畅通。
2.5优化项目管理过程
项目管理的过程可以分解为启动过程，计划过程，实施过程，控制过程，收尾过程。反映了PDCA（PLAN,DO,CONTORL,ACTION）的原则，即事先计划，事后控制。各项目管理过程的关系如图二所示，项目过程通过它们创造的结果相互联系。关于项目管理过程具体细节可以参考PMBOK相关内容。
不断优化项目管理过程，使整个组织全面采用综合性的管理及工程过程来管理。追求软件工程和管理活动的稳定性、可重复性和连续性的。优化的项目管理过程表现为每个过程都具备针对计划的具体的执行方法，通过强有力的执行去达成预期的项目进展。
2.6项目管理信息系统（PMIS）建设
项目管理的复杂性要求有合适的工具辅助项目管理人员进行项目管理工作。项目管理信息系统（PMIS）是用于收集，综合和分析项目管理过程输出的工具和技术。通常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，可分为人工系统和自动系统。这里主要指能够帮助项目进行范围管理，时间管理，成本管理，采购管理，风险分析等综合功能的管理信息系统。PMIS一般包含两块核心的功能——计划和控制。计划系统主要围绕质量、时间、成本三大目标，辅助完成项目计划工作，如工作结构分解(WBS),进度计划（网络图、甘特图）绘制，CPM，成本计划等。控制系统重要提供一些控制手段，以领导和协调项目组织的各种要素，包括人力资源、工程设计、原材料和财务等部门。
目前市场上大概存在150多种产品化的PMIS工具软件，美国Primavera公司的产品Primavera Project Planner（简称P3），是国际上流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。ABT的Project Management Workbench（PMV）是综合，也是在国内一些大中型的软件企业中应用较好。Microsoft公司的Project 2000也使用的较好。当然基于成熟PMIS产品原型，结合软件企业自身特点，开发行业性Web PMIS也是可以的。
实践证明，透明的项目进展状态有利于避免工程的延迟，超过预算或者质量低下。一个专用的系统来整合时间，预算，范围，质量的目标。项目信息管理的效率和成本将直接影响项目管理其他环节的工作效率、质量和成本。软件企业必须结合企业实际，按照项目管理的方法，结合信息管理体统的特点，让信息系统为项目管理更好地服务，加强项目控制与项目组建的信息沟通。
3 结束语
没有项目管理，项目也可能成功。但没有管理的项目，无论从质量、时间、成本任何一个方面看都是有巨大风险的。在国内一些软件企业中，软件项目由于具有紧迫性、独特性和不确定性等特点。要彻底消除进度延误，预算超支等情况可能并不是那么现实，但我们仍然希望通过对软件项目管理中一些共性问题的探讨，以引起软件企业高层管理者的思考与重视。分享我们在项目管理中的实际经验与积累供大家参考，希望国内软件企业能结合自身企业实际情况，基于质量、时间、成本三大目标，在实践中不断思考与探索，找到巧合自身企业的优化软件项目管理模式，为企业发展奠定坚实的基础, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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