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4. 方法改进：改进房地产企业的预算编制方法。传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2-3年或以上， 不确定性因素多， 如设计变更、政策变化、进度延缓 期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2-3年或以上， 不确定性因素多， 如设计变更、政策变化、进度延缓等)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映， 而且是对项目综合情况
况做出的反映。
（1） 做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解， 须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩， 然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解， 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解， 然后一一对应到相关成本项目中， 最终预测总成本。如在编制滚动预算时， 有已结算或新增加工程项目， 应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解， 然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等， 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解， 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。
（2） 加强部门之间的合作。房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、等各个部门， 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节， 因此， 房地产预算讲究的是部门合作、共同努力， 而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下， 各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况， 分工编制预算， 具体是: 营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算， 并担负最后的汇总、分析任务。
（3） 掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多， 要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力， 保证各项目正常开展， 并保证后续项目开发的资金储备， 预算编制工作一定要做深做细， 考虑周全。在编制周期上应按年、季、月， 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控， 保持资金链的正常运行。
（4） 注重现金流量预算的管理。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部， 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织， 其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业， 资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系， 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细， 步步为营， 具体是: 从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解， 针对每一份合同单独制定付款计划， 并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。
5. 观念变化：强化预算的“法律效力”。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
全面预算管理在实施初期，可能暂时性的降低效率、遭遇各类流言以及其他阻力，需要有强有力的最高层推动、通畅的沟通渠道和反复多次的宣贯机制予以保证。总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，非一朝一夕可以成就，是一个逐年推行逐年完善改进的过程。
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