笔者所在公司承接的项目有90％在境外，分布在23个国家，项目的出资方包括世行、亚行、非行、OPEC基金、阿盟基金、欧盟基金和当地政府投资等。这些境外项目与国内项目相比，距离总部遥远，在法律、市场、文化、社会和现场作业环境上也存在着极大差异，管理和监控相对困难。本文结合我公司多年来实践，谈谈如何有效监管境外项目。
境外工程项目特点
柔性管理作用突出。境外工程项目涉及不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景、不同相关方的利益，因此境外项目管理不可能依靠行政手段，而只能通过规范的、符合国际惯例的现代项目管理方法和准则，特别是合同管理、风险管理、综合管理、信息管理和沟通管理等柔性管理手段，也是决定境外项目成败的重要因素。
重视人员的综合素质。境外工程项目涉及多个专业和多个学科，整个项目管理过程十分复杂，对人才素质有很高的要求。从事境外工程项目管理的人员既需要掌握某一个专业领域的工程技术知识，又需要掌握涉及到管理、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面的专业知识。对于人员素质，国内项目侧重其现场技术和管理经验，而国外项目则更加重视人员的综合素质和综合能力。
前期准备工作非常重要。境外工程项目所处的社会、经济和市场环境与国内工程项目存在着巨大的差距，国外的文化、习惯、业主/监理的要求与我国项目实施人员传统的理念、思维和管理方法上存在着冲突。这就决定了境外项目的前期准备和计划工作的极端重要性，境外项目必须完善前期准备和计划工作，如果准备不充分、计划不到位，管理工作的某个环节出现了问题，将严重制约项目管理工作的有序进行。
具体监管措施
针对境外工程项目的特点，我公司在项目管理工作中的具体举措有以下几点：
优化境外工程项目管理的组织结构。我公司的境外项目管理实行三级管理，即公司、驻外机构和项目经理部；个别的项目实行两级管理，不设驻外机构，直接由公司对项目经理部进行管理。公司层面的项目管理通过业务主管部门执行，业务主管部门代表公司对项目进行管理。我公司的业务主管部门包括海外一、二、三、四部等。
图1：境外工程项目管理的组织层次 本文转自项目管理者联盟
在境外工程项目管理工作中，业务主管部门有两个职能：一是监控职能，即代表公司对项目进行监控，同时，必须经常地、适时地向公司主管领导汇报项目的执行情况，并把公司的有关决策和要求及时传达到项目上。二是配合服务职能，即为驻外机构和项目经理部提供后勤服务和技术支持，协助办理国内的相关工作，包括项目人员的考核及选派工作，国内物资的采购、供应，以及技术支持等。在境外项目管理工作中，业务主管部门不仅仅是“上传下达”二传手，而是代表公司对项目进行监控、管理和服务，从而加大了公司层面参与项目管理的力度。
制定各项制度，加强对项目实施过程的监控。境外项目远离总部，一旦项目管理失控，将会对项目的实施造成重大影响，并将影响公司正常的生产、经营活动。因此，公司制定了一系列的项目管理制度，包括项目目标责任制、项目经理选派制度、项目报告制度、项目检查制度、项目考核制度、项目审计制度、项目解体制度、责任追究制度等。这些制度能保证公司始终对项目各个阶段的实施情况进行监控，有利于公司及时采取调整措施。
规范项目管理工作和流程。传统的项目管理模式存在很多缺陷，对于境外项目管理来说最突出的是以下两点：一是公司在选派了项目经理和项目班子成员后，项目的命运基本上就依托于项目经理与经理部成员的能力和经验，项目的成败仅仅系在项目经理班子一条线上，而境外项目天高皇帝远，如果出现问题很难得到及时纠正，这种系于一线的管理非常危险。二是项目管理人员的培养和成长基本上沿袭“师傅带徒弟”的模式，不同的师父带不同的徒弟，每个项目管理人员都有各自不同的管理方法和思路，他们在管理和沟通上不可避免地存在着差异和冲突，在境外工作中，这种差异和冲突比国内项目更加难以消除和解决，并且往往会激化甚至恶化，从而影响项目的开展。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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