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为了弥补这些缺陷，我们推广现代项目管理理论、技术、工具和方法，编制《工程项目管理指南》，用以规范项目管理工作和流程。另外，开展全员培训计划，开展全员培训计划，制定全员、业务骨干和公司领导三个层次的培训计划，培养了一大批执有项目管理资格证书的人才。
《工程项目管理指南》将项目管理分为前期准备、项目实施、项目结束三个主要阶段，以流程的方式表示出了各个阶段需要进行哪些工作，并对每一项工作提出具体的规定和要求，目的就是采用规范性的管理流程和管理模式，用具体的规定和要求来减少人为的疏忽和大意，从而提高项目管理水平和管理效率。
图2：《工程项目管理手册》中列出的项目管理工作流程
准备阶段的主要工作包括项目实施评审、人员资格审查、施工计划、进场建点、材料设备采购等。项目评审工作由公司总部或业务主管部门完成，组织专家从各个层面对拿到的项目进行评审，分析项目实施的风险，对项目管理提出目标建议，为公司领导的决策提供参考依据。施工计划包含进度、分包、人员、材料、机械和资金计划等，对于境外项目来说，人员、材料、机械和资金出现短缺，并不能像国内项目那样马上能够进行调拨和增援，因此前期计划工作的好坏将对项目进展起到关键作用。比如援马里“3.26体育场”，该项目是中马两国混合贷款项目，在前期阶段，马方的资金出现严重短缺，我公司积极争取了中方垫资，从资金上保证了项目的工期要求，保证了“非洲国家杯”的正常举行。
实施阶段的主要工作，以13个小节在《工程项目管理指南》分述，对每项管理工作都提出了具体的要求和规定，以及可以采用的工具和方法。另外还在《指南附件》中列出了项目管理的主要工具和方法，如：WBS工作分解结构、横道图法、网络法、关键路径法、挣值法，工程变更、索赔程序等。比如博茨瓦纳的马哈拉佩医院的协调管理，该项目涉及大量的指定专业分包，且分包商均是知名的跨国公司，分包工程包含电气及医用器材、机械、电梯、发电机及锅炉等，我公司作为总包商，对管理的界面、环节、流程进行协调和界定；另外采用网络法加强进度管理，子系统网络图包括基础施工、主体施工、钢结构制作安装、医疗设备安装、装饰工程施工、各类管道施工、走道棚和道路施工等，子系统的网络计划又是相互关联、相互制约的，形成施工总体进度控制网络图。
项目结束阶段主要对竣工移交（现场移交、资料移交）、项目维修计划、项目解体的程序提出了具体的要求和规定，另外还对项目总结工作和总结报告的编制提出了要求。
项目管理者联盟，项目管理问题。
实行属地化经营管理策略。中国公司在境外实施工程项目，走属地化经营管理之路，是成功实施项目的关键，也是长期在当地占有一定市场份额的必由之路。所谓属地化就是在经营管理的各个层面按照项目所在国的规章制度和运作方式规范操作流程，就是要逐渐融入当地社会，在当地建立广泛的业务渠道和社会关系，实现“适者生存”，只有如此才能长期在当地占领一定的市场份额。属地化的一个重要内容就是人才属地化，既充分利用当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调方面的优势，甚至有些重要的管理岗位都可以大胆地起用当地人才。另外，加强与当地一些有实力的公司的合作，有些可以建立长期的业务关系。比如马哈拉佩医院项目，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们在语言、文化、社会关系和技术等方面的优势，当地雇员的岗位包括协调员、工程师、估算师、秘书、文员、工长、技工及普通劳工，该项目在实施高峰期中方人员约80人，当地人员超过1000人；另外还建立了分包商、材料供应商、设计咨询商和劳务公司的档案，选择有实力、有信誉的公司长期合作。属地化管理不仅保证了该项目的顺利实施，而且有利于我公司立足当地市场，向周边国家辐射，陆续获得新的项目。
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