编者按：北京城建集团是建筑业企业中最早学习推广鲁布革工程管理经验并取得显著成效的单位之一。北京城建一公司又是北京城建集团的应用试点单位。该公司在应用试点中，结合企业自身情况，在项目管理理论与实践上均具有独创性。其研究和应用成果1993年获建设部科技进步一等奖和国家科技进步三等奖。当时郁志桐同志为北京城建一公司经理，现为北京城建股份有限公司总经理。以下发表郁志桐、城建一建设、三建设工程有限公司撰写的有关项目管理的文章，供读者借鉴参考。
项目管理是在20世纪中期第二次世界大战中的成功应用而受到重视，并在民用项目的广泛应用过程中迅速发展起来的。现在项目管理在国际上十分普遍，并为世界经济和企业发展发挥着积极作用。20世纪60年代初，著名数学家华罗庚从国外引进了项目管理的思想，对我国国民经济各个部门加强管理产生了积极影响。80年代初，中国在鲁布格水电站工程实行项目管理，取得了非常明显的效果。鲁布格水电站工程的成功实践，在我国建筑施工行业引起了巨大冲击，进而引发了学习鲁布格工程管理经验热潮，项目管理开始在全国进行应用试点和推广，从整体上推动了全行业施工管理体制的改革。十多年来的实践证明，项目管理适应了我国施工管理体制改革的需要，符合目前我国建筑业生产力和生产关系的发展。它从我国建筑业的实际情况出发，总结了我国建筑业施工企业改革的经验教训，吸收、消化了当代国内外先进管理思想和手段，尤其是国外项目管理的理论和方法，形成了具有时代特点和中国特色的项目管理体系。
1987年，我们城建集团以推广鲁布革工程管理经验为契机，首先在一公司进行项目管理的应用试点，城建一公司在学习借鉴鲁布格工程管理经验的基础上，结合自身情况，积极探索，勇于实践，注重从转换企业经营机制人手，按照建筑产品生产的内在规律，以搞好施工项目管理为中心，积极进行企业内部配套改革，创立了一套较为完善的，适应我国建筑业生产力发展和建筑业改革总体思路的施工管理模式，在理论和实践上具有很强的独创性。其研究和应用成果先后被建设部评为科技进步一等奖、国家科技进步三等奖。城建集团及时总结一公司的试点经验，并在集团所属施工企业全面推广。目前，项目管理的推广面达到在施工程的98％以上，并从工业与民用建筑工程扩展到市政、桥梁、公路、地铁、装饰等工程，从北京延伸到外地，从国内延伸到境外，完成了一大批国家重点、省市重点工程。同时还培养了一大批项目管理人员队伍，集团拥有职业项目经理500余人，在职项目经理400余人，持有国家建设部颁发的项目经理证书人员563人，其中一级项目经理284人，二级项目经理251人，三级项目经理28人。项目经理及项目经理部的管理人员中有本科生以上122人，一些具有高学历的毕业生走上项目经理岗位，逐步成为项目管理的中坚力量。
经过十多年的持续推进，不断总结完善，项目管理已经成为企业的一项基本管理制度，企业管理体制、经营机制和管理手段都发生了根本性变化，增强了市场竞争能力和持续盈利能力。但是，严格地按照项目管理的理论和方法来审视我们的工作，我们发现，我们的项目管理水平还很低，存在着运作不很规范，项目经理部固化的问题、跨项目管理的问题、资源配置机制不健全的问题和成本不实、责任不清、管理粗放的问题等等。为了进一步规范项目管理，提升项目管理水平，2000年城建集团在总结实践经验的基础上，依据项目管理的理论和方法、ISO9000标准的管理思想和方法，运用系统工程和全面质量管理原理，组织编制了北京城建集团《施工企业项目管理体系文件》，作为集团的项目管理标准和规范，在所属施工企业全面推广和贯彻，取得了显著效果。
一是规范了项目管理体制和运行机制。企业管理体制按照矩阵式管理特征进行了必要的调整，以工程项目为对象组建项目经理部；取消中间层，实行两级核算；集中配置生产力要素，建立健全以工程项目为轴心，按需供应的生产要素模拟市场；建立健全业务系统化管理，实现人力资源优化动态管理；明确界定企业、项目经理部、各生产要素市场相互之间的责权关系和经济关系。理顺了管理体系，明确了工作标准。
二是规范了项目经理部的组建、编制和解体。项目经理部统一以工程项目为对象组建，按工程项目名称命名。项目经理部按照精干、高效的原则，依据工程规模定编定员。坚持项目管理的一次性，做到项目经理部一个工程项目一组建、一考核、一解体，从根本上解决了项目经理部跨项目管理和成本不实的问题。
三是增强了全员成本意识，强化了成本管理，提高了经济效益。《施工企业项目管理体系文件》的推行，实行工程项目总成本核算与制造成本核算的分离，即由企业负责以工程中标价为基础的工程总成本核算，承担经营与决策责任。项目经理部只负责工程制造成本的核算，承担项目制造成本的节超责任。进一步规范了工程项目承包经济责任制，公正公平的承包原则，科学合理的承包指标体系，严格的考核制度以及项目工薪制的实行，使承包经营责任制得到了有效落实，项目管理的最终成果与项目管理人员的收入得到了有机结合，从而调动了员工的积极性，增强了员工的成本意识。
四是进一步加强了企业基础管理，提升企业管理现代化水平。通过建立和实施项目管理体系，促使项目管理步人了规范化轨道，企业的质量、安全、工期、成本、计划、统计、预结算、合同、物资、设备、劳务、技术、施工等管理得到明显加强，同时促进了企业标准化管理，使企业的管理体制与市场经济接轨，管理制度与现代企业制度接轨，管理方法与国际惯例接轨。[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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