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3）每周五下午下班前一个小时进行本周的项目总结，项目团队的每个成员必须陈述本周各自工作的进度以及遇到的问题，并陈述下周的工作重点和需解决的问题。
4）每周一上午9：00 召开项目例会，再一次强调本周工作重点，每个成员用3分钟的时间陈述，会议时间控制在半个小时左右。
5）项目成员没有完成本周任务的需以书面的形式写明没有完成的原因；
6）项目经理每周对项目进展情况进行汇总，并召开让每位项目组成员明确项目的进度，每月月末项目经理通过项目组成员填写的《个人任务跟踪列表》对项目整体情况进行评估和重新规划调整，这也正印证了项目经理的工作职责之一：计划、计划、再计划。
是否按照上面提到的6点做了就能保证项目的进度呢？以前经历的多次事实证明并非如此，项目经理要想对项目进度真正做到心中有数，还需要多做些其他工作。
在本项目中，我采取了一种走动式管理的方式。具体做法如下：
1） 每天早上上班前一个小时内PM 向每一位开发人员询问当前项目进展情况,有什么问题没有解决,估计需要多长时间,让开发人员给出一个时间,然后说明自己期望的时间期限或者项目规定要求的期限,同时询问项目组成员需要那些帮助,对于能够给予的帮助,尽力帮助队员解决。
2） 每天下班前一个小时内,再次询问各个队员的完成情况以及还有那些工作没有完成,原因是什么,需要什么帮忙,未完成的工作估计时间多长等等,做到有问题及时沟通解决;
3） 每周周例会上,项目组成员对各自的负责的部分进行汇报,对于没有完成的工作作出时间估算,本周完成了那些工作,那些工作在时间上有延误,原因是什么,下周的工作安排等等.对于项目中的问题,在会议上分析原因,并尽量在会议上谈论找出解决办法.另外,项目周例会上指派一名人员进行会议记录,会议记录的内容在散会后通过邮件发送到每个团队成员的邮箱.
通过实践证明，采取该管理方式具有如下的好处：
1） 看得见的管理,通过面对面的询问的方式,能够就项目中存在的问题和项目当前的进度进行一个直接的沟通,以最直接和最快捷的方式获取项目当前的信息;
2） 更直接,更快捷的获取当前的项目进展状况及各个队员目前的进度情况 ,便于及时的调整项目计划,同时也为项目的跟踪与控制提供了依据(及时性和真实性);
对于项目进度跟踪和控制，不同的人会采取不同的管理方式，但目的只有一个，保证项目按期完成。
二、 严格把控质量关，获得客户认可
项目的最终目的是验收通过，并且保证公司获得丰厚的利润。但要保证项目能够早日验收通过，项目的质量举足轻重。为了保证项目的质量符合要求，我的做法是：
1) 建立源代码服务器、build 服务器、文档服务器。
项目组员必须把每天的代码上传到代码服务器，防止由于程序员机器故障或操作失误导致代码丢失；项目组员每天的工作日志，月工作对策表及其他所有项目项目相关文档保留在文档服务器相关的目录下；build 服务器保存每个build 版本的二进制程序及各个build版本改变、增加的功能和修改原因说明，每天产生一个build 版本，build 人员负责审核build 出来的版本的正确性，然后交给测试人员，测试人员测试每个版本的build，并从中选出最稳定的版本交给生产部门。
2) bugzilla 服务器的建立。
测试人员将测试中发现的bug 写入bugzilla 服务器中，并标志为未解决的bug ，研发人员必须每天上bugzilla 服务器查看bug，并修复自己部分的bug，当bug修复后，研发人员将bug标志为fixed表示已经修复，测试人员经过测试确认bug已经修复后closed bug。实践证明，Bugzilla 服务器的建立和实施很好的跟踪了系统的bug，并对bug 进行了控制，从而减少了系统的bug，提高了软件的质量。
项目结果表明，源代码服务器、build 服务器、文档服务器、bugzilla 服务器的建立对项目的质量控制起到了显著的效果。
除了上面提到的两点，为了对项目的质量负责，项目经理还需对项目的测试进行严格的把控。
在项目开始启动的时候项目经理就应该对项目的测试有一个详细的规划，并且在项目执行的全过程中把关好每一个测试环节。
项目中的问题发现的时间越早，对项目的损失就越小，越是到项目后期，发现问题进行解决所带来的代价越大，这点必须引起高度重视。
个人认为好的测试,必须有两个或两个以上的人经过确认，才能说明基本上测试通过。 另外，项目经理不要太过于相信测试结果， 项目经理最好亲眼看一看测试是否真的如开发人员/测试人员说的已经没有问题了，如果时间允许的话，项目经理最好对所有的测试都看一遍，做个最终的确认测试。
当然对于项目的质量要求，不同的人有不同的看法，不同的项目对质量的要求也各不相同。本文中只是针对本项目谈论了一些自己对质量管理的控制。
三、 注意控制项目成本，做赚钱的项目
项目管理中，时间、质量、成本，三者之间相互制约和联系。一个成功的项目，按照项目管
理中对成功项目的定义是：在预算范围内，按时、按质的完成项目的最终目标。然而，在实际的项目中，同时满足三者的要求的并不是很多。所以，作为项目经理要学会平衡这三者之间的关系，不可刻意追求其中其中任意一项的完美。
项目的进度控制对项目的成本产生重大的影响。进度延期，会导致项目成本上升；有时为了保证项目的进度不延期，项目经理通常会采用赶工和加班的方式来应急，赶工会导致质量不能得到保证，可能会由于质量问题导致返工，从而增加了项目成本，加班需要加班费会导致成本上升。
所以，要做好项目成本控制，项目经理必须要对项目的进度和质量进行严格的控制和跟踪，只有做好了项目的进度和质量控制，项目的成本控制才能得到良好的保证。
项目的成本控制跟很多因素相关，关于项目成本控制如果深入探讨下去，写成一本书也不为过，所以本文不再对如何进行项目的成本控制进行过多的讨论。
说了这么多，无非一个目的：项目成功，公司获利。谈到公司获利，谈到项目成果，突然想起很多公司领导经常喜欢说的一句话是：我不关注你的过程，我只要结果。站在领导层来说，这句话也许没有什么错误，因为领导不可能花太多的时间去过于关注你是怎么实现的。但这句话用在项目管理中并不正确，或者说有些片面。孰不知，没有好的过程怎么能产生好的结果呢。
做过研发项目管理的人都知道，企业研发管理的指导思想是：结果导向，并且关注过程。
“结果导向”是指：以最终产生的经济效益来衡量研发项目的业绩，追求利益最大化。
“关注过程”是指：将期望的结果分解到每个过程域（即工作环节）去实现，努力把每项工作做好，从而得到好的结果。一般地，好的过程才可能得到好的产品，而差的过程只会得到差的产品。
项目的每个阶段都存在着各种潜在的风险，项目经理必须在项目开展的过程中严格做好全面的项目监控，并且努力做好每个过程的跟踪管理。项目经理在跟踪项目的过程中应该及时发现项目中存在的问题和威胁，并且做出及时的调整，保证项目按照既定的目标稳步的前进。
项目管理是一门博大精深的学问，不同的人有不同的理解，从而会采用不同的管理风格。项目管理体系给我们每位项目管理人员提供了很好的参考依据，但只要理解和领悟了项目管理的本质，不管采取什么管理风格和管理方式，都能取得好的效果。
IPD 曾经在IBM 取得了很大的成功，于是国内很多企业也在纷纷仿效，结果都是以失败告终。不知这些企业是否考虑到，适合别人的未必适合自己，因为管理没有最好，只有最合适，不同的企业具有的条件和环境各不相同，企业必须根据自己的实际情况“量体裁衣”。企业管理况且如此，项目管理也不例外。
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