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范围变动管理保证利润
国内项目多以定额服务费为客户提供服务，在项目过程中我们常常接到客户要求，改变部分范围或增加部分功能。任何变动或功能增加都直接影响项目的最终利润，带来开发成本的负担，即使我们最终未接纳变动的要求，但要项目资源对要求进行分析，对项目的进度及冲击今昔评估，对变动的要求进行工作量估算，编写有关报告等工作也为项目带来间接的工作量，增加交付的成本，降低项目的最终利润。
项目经理必须尽量要求客户在范围建立后利用管理方法来执行项目的交付，如果在项目中拒绝了10个变动申请，而这10个变动申请可能需要花费多少100个工作人天才能完成的话，没有范围变动管理便需增加200,000元来完成（假设每人天的成本是2000元计算）。实施项目范围变动管理已经为企业省下了这些工作天在量化后的成本，同时尽量保证项目的最终利润和交付期，这便是项目经理采用范围变动管理的价值。
时间管理提升利润
在开发过程中，项目经理能够提升团队的士气，引导及鼓励技术人员在预估计的工期前完成被分派的工作，节省下来的时间在量化后便是项目经理对项目的附加价值，使项目能达到更大的利润。
风险管理的价值
我个人认为风险管理除了立项前对项目的初步风险评估可以采用高、中、低等级外，项目立项后便应该马上把有关项目的风险进行量化，从企业领导对风险的理解，会因领导的岗位不同对风险的等级有不同的演绎和不同的决定，如果项目没有一个单一的度量单位（Unit of Measure），那么，不同的项目干系人级项目赞助人对某一个风险评估的结果和各自做出的决定便可能带来项目争议，未能达成共识，转移成为项目延误的其中一个原因。所以最理想的度量单位便是以货币为单位，在对风险进行评估的时候把风险量化为对项目成本的影响。让企业领导知道当这个风险发生的时候，企业将会蒙受多少财务损失，这样才能够让不同的领导知道风险的严重性。能够让企业的领导以统一的标准去衡量每一个风险。
如果一个项目能够执行有效的风险管理，任何在项目过程中基于项目经理对某种风险的估计和避免方法让项目能够顺利过度，避免风险的发生，或降低风险发生时所带来的经济损失，这些节省下来的成本便是项目经理本身的价值。
如何体验项目经理的价值
很多项目经理对领导进行项目进度汇报时，只简单地说明项目的状态，已经完成那些工作，碰到那些困难，目前处理的方法及预期何时完成，或者可以在那一天提前污纳查，和项目已经达到指标的百分多少等等内容。
假设项目状态良好，领导对项目的状态会慢慢地失去兴趣，直至重大事故发生为止，那时便是项目经理被『重视』和被『指责』的时候。如果不幸项目未能与计划相符，不断在汇报中报告项目延误，需要增加资源等问题，领导对项目也会慢慢失去兴趣，认为这个项目经理无能，脑海中一直盘算为什么花费这笔工资在一个无能的管理人员身上，考虑也许应该把项目经理投入开发，转变为技术人员，让这名项目经理参加技术生产的过程。毕竟多一个技术人员总有希望能够早一点完工。
项目经理应该把握对项目发起人及企业领导进行汇报的机会建立本身的价值。项目经理可以在汇报的内容中简单地加上一些价值，例如：
1、项目范围重建中减少了多少功能，节省多少开发成本，让公司这项目的利润达到若干百分点。
2、客户在这阶段提出若干变动申请，估计需要开发成本多少。结果是客户同意不变动范围，让公司节省若干元，到目前为止在范围变动管理中共使公司节省开发成本若干元。
3、开发过程中，由于技术人员的投入，本期的工作有那些可以提前完成，并为公司节省若干开发成本，到目前为止，已经在项目过程中节省多少的开发成本，提升项目最终利润指标从预估的百分之多少到目前的百分之多少。
基于项目的风险评估，管理方法和应变措施，本期已经成功地避免了那些风险，为公司节省了若干可能的损失。项目至今已经成功地利用风险管理避免了相等于若干元的损失，使利润指标保持在百分之多少内。
4、本期发生某种估计中的风险，立刻采取应变方法，假设没有应变措施，这风险可能让公司蒙受若干的损失，目前把损失控制在若干元之下，为公司节省了若干元的风险预算。
争取你本身的回报
我过去的经验让我肯定地告诉大家，项目发起人及各级领导会对这些增加的汇报简单内容很感兴趣，同时在汇报过程中可以不断地建立项目经理本身的价值。同时更应该在项目完结后在项目总结报告中总结项目管理对项目的量化贡献。要是你能够在项目管理过程中不断让领导体验你的价值，那么我绝对相信你会拿到优厚的年终奖金。万一你建立了本身的价值但未能得到应得的回报。那么，你便应该考虑如何利用你本身在项目管理中所体验的价值去寻找更理想的工作。只要你能够确认本身的价值，争取高薪的职位并不困难。
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