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网站建设之所以一波三折，问题主要就出在项目管理方面。项目虽简单，但并不意味着建设和运营管理一帆风顺，从而甲方可以撒手不管。正相反，同样也需要按照一个标准的信息化项目来进行管理。虽说行业网站的内容复杂度会高于企业网站，但建设过程大同小异。如果对症下药，在建立行业网站过程中完全可以避免类似情况的出现。具体说来，主要改进如下几点。
甲方零工作量的误区
网站外包不等同于甲方零工作量。任何项目都需要理清合作各方的工作内容，甲方必须主导项目的进展，以满足各利益相关方的要求。每一个阶段都不可能离开甲乙双方的配合，启动阶段尤其如此。至于域名的注册与管理，是一件非常简单的工作。无需耗费太多的人工，不一定外包。
如果企业期望注册的域名已经被抢注，可以买回或者更换成类似的名称来解决，这不应该成为制约网站开发的一个重要因素。
拒绝松散管理
每一个信息化项目都不容松散管理。信息化项目通常会有需求调研、设计、开发、测试、试运行、上线和维护几个阶段。各阶段均应按照项目管理金三角设置专人实时跟踪、参与、审查和评价其质量、进度，控制资金投入。
在关键阶段，为避免方向性的错误和工期严重耽误，现场及时监督、指导、讨论和纠正不可或缺。何经理所在团队缺乏人力和技术力量，可以考虑委托具有经验的第三方代行其职能。
确立正确的方法论
该企业制定的外包策略虽然很正确，但乏于具体实现方法，从而导致大量问题出现。网站建设是一个典型的需求驱动项目，花大力气摸清需求是成功实施的根本。技术实现、版面设计是专业网站建设队伍的强项，但网站的主题、基调、展示思路和内容重点只能由企业自己说了算。
何经理及其团队不熟知网站内容布局和版面设计在情理之中，但这并不说明他们可以不去协调、组织整个项目。网站是企业的信息窗口，良好的需求分析等于成功了一半。如果何经理有信心自行组织，在网站设计开发之前就应在开发单位的配合下做好。如果没有自行组织的可能，可以寻找一些专业的咨询顾问来代为实施，提出多种可靠方案，最后由何经理及其老板选定。
把握关键控制点
有了正确项目实施策略、方法与计划，余下的工作重点就是把握住关键控制点。这实际也是项目管理重要的一部分。例如，前文提及的需求分析确认和版面设计审查等都直接关系网站建设的成败。
另外，英文版的网站对于该企业来讲甚至比中文版意义更加重大，网站开发队伍未必在语言翻译和英文网站布局方面很强，尤其是专业性很强的领域。因此，英文材料的提交、版式的确定和开发效果的审核都应该是何经理关注的关键点。
选择合格的实施队伍
实施队伍的诚信和服务质量直接影响甲方的参与工作量和项目的成功率。从擅自修改域名这一事实来看，案例中的网站开发商不值得信赖。工期拖延和内容不完善显示出该开发商在项目管理和服务品质保障方面很不力。由于缺乏精力和经验，何经理的部门无法起到很好的主导作用。
良好的开发商在洞察这些情况以后，应该占据主动，积极采取措施，及时引导并与何经理的团队沟通，共同寻求每个问题的解决方法以实现合同规定的目标，而不是消极被动地迂回或放任自流。如果继续做行业网站，可以考虑选择更好的队伍。
正确评判网站建设成果
网站的制作仁者见仁，不能期望短期内面面俱到。应以满足最初定位和持续攀升的点击率来评价其优劣。在页面基本框架和展示风格确定的情况下，作为一个制造型企业应以方便客户为宗旨，让网站访问者最简单快捷地寻找到想要阅读的信息或完成网上操作。至于次要的内容，可以分步完善和上载。
完善配套的管理制度
制度是项目良性运作的保障。众所周知，任何信息化项目不可能由信息部门独立完成。信息上载、版式调整和内容更新等是长期的工作，每个部门必须各司其职、相互配合，才能确保网站的时效性和生命力。内容不齐全，责任主要在于甲方。网站栏目设计与调整技术上不困难，只要有需求就可以实现。如果有了栏目，缺少内容，何经理应该通过制度和老板这两个利器调动大家的积极性，及时准确提交或者上载有关的信息。如果建设行业网站，该企业是领头羊，更应该在产品信息、行业文化方面及时更新内容，起到风向标的作用，而不能一味的认为是网站建设方的问题。
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