经过二十多年的探索，我国在项目管理领域的理论研究与实践积累都取得了很大的成绩，但在工程实践中仍然隐藏着深层的管理危机。项目管理的创新和发展是长期性的，需要在工程实践中不断融入新元素，本文在总结广大项目管理工作者长期实践经验的基础上，尝试引入商业化的思维方式和商业理念来提升项目管理的综合水平，希望能对建筑管理工作有所助益。
工程项目管理中存在的问题
建筑领域的项目管理通常被归结为“三控制、两管理、一协调”，四大知识技能平台，即“经济、管理、技术、法律”，相关的工作重点和人员素质要求也以此为依据，但是实践应用证明只有这些还是远远不够的。下面是目前我国工程项目管理存在的问题。
项目管理仍然受到传统管理模式的冲击。我国的施工企业绝大多数是计划经济年代成长起来的，从组织形式、人员配备、运行方式上无不带有计划经济的色彩，原有的传统管理思想根深蒂固，甚至在一些新组建的大型建工集体中仍有存在，这种管理上的惯性限制了企业的项目化进程，影响了企业效能的发挥。
重理轻文、重硬件轻软件的意识根深蒂固。许多企业管理者忽视管理对企业发展的作用，看不到管理的经济价值，对项目管理的操作流于形式，比如对于“三控、两管、一协调”的运用，常常出现指标化的僵硬管理模式，本来动态式的管理思想变成了教条，管理中柔性化思想的不足是非常明显的。
大型建工集团的大项目管理经验不足。大型、特大型项目越来越多，投资之巨让人瞠目，项目的大型化和市场经济的深入，催生了许多规模庞大的大型建工集团。它们的出现对我国建筑行业的发展无疑会起到极大的促进作用。但也带来了新的问题，那就是集团规模大了，是否就意味者大集团一定能建好大项目，其实这个推理是有条件的，那就是大型建工集团首先要解决好大企业管理问题，然后再解决好从小项目管理到大项目管理的跨越，最后才具备建设大项目的能力，这两方面我们还没有现成的经验可循，尚处于摸索阶段。
管理方式创新能力薄弱。创新是时代的主题，是社会发展的必然要求，项目管理更需要在实践中创新，而创新的前提是思想观念的更新，新元素的引入。如果问一个工程技术人员什么是项目管理，他可能和你谈很多，可当你问他：“你对项目管理有什么新理解时”，他很可能会无言以对，无论在高校的课堂还是在施工现场都有类似的情况发生。许多管理者喜欢延用传统的管理方法，不注意管理创新，或者不能够及时吸收现代化的管理思想。致使我们的管理制度时常和市场的要求脱节，管理的效应不能最大化， 这是比较可惜的。
缺乏长效的管理机制。许多企业在市场化运作中存在着短期化行为，采用一锤子买卖的施工管理方式，今天吃饱了不管明天死活，致使企业后劲不足，跟不上行业发展的步伐，也根本谈不上企业核心竞争能力的培育。要知道项目本身虽然具有一次性的特点，但是企业的发展和项目的再获得却是长久的。
项目管理人才的能力定位有待完善。我国的建筑业人才多属于技术型的，基于“经济、管理、技术、法律”四大平台的复合型管理人才培养起步较晚，还没有成为企业管理者的主流，此外，我们经常强调把这四项知识和技能融于一身，可是接下来的问题是：怎样结合？如何判断某个人已经具备四大知识结构并具备了相应的综合能力？四个各有千秋的专业领域靠什么融合？这方面的研究还很少。目前许多企业的领导者还习惯于行政指令式的管理，或人情式管理，缺乏作为职业经理人必备的管理素质，管理层次和管理水平均无法满足实际需要，这种管理风格很容易导致实际操作中违规现象的发生，影响正常的建设秩序。[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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