一、 选型到底选啥
选型一般要从产品性能、公司背景实力、顾问经验水平、服务能力、价格等多方面综合评估，但具体到每个企业会有不同的侧重。我认为选型，首先产品适用性必须是第一位的，等顾问撤走，也许只有产品能与我们朝夕相处。此外，ERP厂商的同行业经验比他拥有多少客户更实际，对你的行业有深度了解的合作伙伴，可以提供更省时、省钱、更切实际的ERP解决方案，实施中双方会更默契。在产品同质化的今天，服务差异化就成为区隔对手很重要的砝码。服务的差异化取决ERP厂商的企业文化和对你这个项目的重视程度。至于选择国外软件，产品价格和服务成本，以及本地化方面要有心理准备。中小企业如儿童，选择衣裤最好是裤腰和裤脚能放大的，不至于过了半年长高了就不能穿了，所以ERP厂商的可持续发展能力、产品的稳定扩展就显得尤为重要。至于品牌，各有各的想法。家里有钱，买个名牌服装，质量过硬，家里不富裕，到超市买一款也不错，是棉衣它就保暖，不用怀疑。至于价钱，ERP厂家不做赔本买卖，要从长远、全局的角度看待投资。总之，作为企业，不能光听ERP厂商自己说的，只看他给你看的，主要还是相信自己看到的、感觉到的。其实企业在最终决策时，多问几个为什么，听听自己内心真实的需要和想法，很多问题不妨回归到最本质、最简单的道理来看，往往能看的更清楚。
二、选谁不是问题，“人”才是问题
哪家ERP厂商有成功的案例，也有失败的案例，企业选择哪家都不会没有风险。ERP项目失败的根源在企业的“人”，一是学习新东西的恐惧。俗语人过几十不学艺，成年人接受新知识还是普遍较慢。二是改变原有工作习惯的不适应。习惯的养成很难，习惯的改变同样不容易。三是失去既得利益的抵触。流程化了，透明化了，人为干预少了，权力弱化了，一些人既得利益受损当然会有抗拒。所以，一把手的态度和推动至关重要。“不管资格有多老，职务有多高，贡献有多大，不能适应公司ERP建设就请他让位”，如果没有这种“不换思想就换人”的决心和魄力，没有人能保证项目成功。项目组一般是个临时机构，只能建议其他部门配合，而没有权力命令，弄不好项目最终只成项目组几个人的事了。企业领导要充分估计实施的复杂性，有进行体制改革的准备，愿意并且能够投入时间和精力，亲自主持项目实施的全过程，而不仅仅是口头上支持，讲完话走人。一把手本身工作不管多忙，项目实施工作都要亲自参与及领导，一把手的重视和支持是项目成功的首要条件。一把手重视了，其他人不得不重视，人若用心、心齐，还怕做不成事？
三、选型后注意啥
1、 选型阶段，会受到来自各个方面信息的影响，其中不乏有道听途说、夸大其词的，以至在选型结束后相当一段时间内，仍有厂家来“骚扰”，甚至搬弄是非。所以选型中应“兼听则明”，选型后应“义无反顾”，纵然所选择的并不完美。
2、签订合同条款时需要细致斟酌，软件购买合同、实施服务合同、升级维护合同一个也不能少。不能太相信厂家事前的承诺，凡事细化成文为好。比如对实施顾问的指定、服务天数的指定等写进合同，以免ERP厂商后期更换顾问，使企业利益不能保证。要明确阶段目标，以此衡量系统性能，督促实施方，而不能用降低库存、提高效率、增强竞争力等笼统的说法。
3、 要明白，实施中顾问只是教会我们钓鱼的方法，而鱼还是我们去钓。所以避免过分依赖顾问，要结合自己企业实际，不能什么都听顾问的。要注意培养并留住我们自己的信息化建设人才，否则顾问一走，问题就接踵而来。所以，项目实施中随时做好各类文档记录非常重要，有问题可分析可追溯，没问题可查询可培训。
4、 选型后，意味着项目已经启动。首先要解决人的问题，给予项目团队责、权、利，制定项目奖惩制度，明确项目实施计划。其次，培训工作和基础数据整理工作要先行展开。因为培训是解决人观念的问题，它是贯穿项目全过程的，要形成公司项目组→部门→岗位为关键用户的三级培训体系，再由关键用户去培训其他用户。ERP实施素有“三分软件、七分实施，十二分数据”之说，基础数据的完整和准确是系统有效运行的前提。基础数据整理是后期编码工作、定额工作、参数设置工作的基础，这项工作涉及面广、既繁杂又细微，需要长期、多次地搜集和整理。
5、在业务流程重组、再造及匹配上，我以为，着眼于共性问题，不应在局部应用上纠缠。毕竟系统凝聚了经过验证的行业最佳实践，它所针对的问题也许是企业短期内还没有碰到的，但它一定是客观存在的，所以往系统上靠，向标准化演进，避免大的二次开发。对企业个性的业务和流程，那还是要坚持自己的特色。二次开发无论从风险，还是成本考虑，都不宜太多。
6、 要明确，ERP可为企业带来多方面的效益，但不能包治百病，并且它的作用和效果也许在应用较长一段时间后才显现，有时又因流程规整而增加一些工作量，如以前输一两张单据的，系统上线后可能要输四五张单据。因为数据录入的不及时和不准确，导致一段时期系统数据不可信，这些问题都要事先预料到，以免急于求成，过高期望，动辄牢骚满腹，甚至打退堂鼓。
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