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3.3 计划管理
以实现交货期为目标，以控制关键日期为主线(即关键路径控制)，以滚动计划为链条，保证计划衔接的稳定与均衡，并通过各种执行信@,的反馈，对计划执行的全过程实施有效的控制，确保计划目标的顺利实现。
制造进度计划应分级编制，一般分为五级计划:一级为总体计戈」，二级为年度计划，三级为季度计划，四级为旬计划，五级为日计划。同时，根据总体进度计划需要编制相关工程投资计划、技术文件准备计划、人员培训计划等。编制计划时应考虑以下方面:(1)加强预见性;(2)强调统一性;(3)实施的可行性;(4)工作的连续性;(5)执行计划的灵活性。
执行计划必须通过跟踪与反馈，采取相应措施予以控制，否则计划管理将流于形式。在计划执行与控制中，对每个分组件在开始加工前，向各生产部门明确技术要求，落实各项技术保证措施，确保工序所需的文件、焊工、装备(包括工装)等按时到位。通过对计划全过程的跟踪，检查计划的实施情况，及时反馈，采取相应措施，组织动态平衡，对计划执行全过程实施有效的控制。
3.4 生产技术准备管理
与常规产品的技术准备不同，核设备制造所需准备的文件非常之多，且多数文件需顾客批准，产品生产周期又非常长，要将数以千计的文件全部准备完成后才投料，是不可能的。东锅采用了按单台产品每一个组件为单位来进行技术准备，并确保每个产品组件开工前所需文件的完整性。
技术准备计划也应分级编制，包括顾客要求的计划、年度计划、月度计划和周计划。技术准备计划是保证按质、按时、按总体计划要求做好技术准备工作的重要手段。技术准备计划一经确定，各部门必须严格执行。在计划的执行阶段，把计划的目标(指令)逐级分解到各级责任部门的负责人，明确各部门的分工及责任，衔接好各部门之间的接口，对计划进行全过程跟踪、检查与考核，对计划执行过程中出现的问题及时反馈并采取相应措施，加以协调解决，以实现计划执行全过程的有效控制。
3.5 生产管理
在生产区域与办公区域相对分散的情况下，在核电产品制造现场应设置特别服务组，由设计、工艺、质保、质检、项目管理等部门的人员和工长等成员组成，将原分散的处室服务职能融为一体，为现场生产建立一道高效决速的反应机制。每天召开生产现场碰头会，及时协调解决生产中出现的问题。定期召集月度计划例会、周生产协调会和专项协调会等。同时，形成了与顾客代表一起定期检查进度的会议制度。
3.6 质量保证与质量控制
质量保证和质量控制作为核设备制造管理的核心和主要内容，是制约核电设备制造国产化的关键因素之一，甚至可以说是首要因素。建立和运行一套比较完善的核设备制造质量保证大纲，是任何一个立志为核电设备国产化作出贡献的厂商必须满足的首要前提。文献[[1]对这方面的问题进行了专门的讨论，在此不再赘述。
4 结束语
依据核设备制造项目管理国际先进做法的普遍原理并结合企业实际情况，东锅建立并在运行中不断完善核设备制造项目管理，保证了核电制造活动在健康状态下有效运转。实践证明，核设备制造项目管理这一高效严密的项目管理模式必然会促使核设备制造管理从传统的总指挥部式的生产调度模式向核现代先进的项目管理模式的战略转变。
参考文献:
[1]刘建成.核设备制造质量保证大纲的建立与运行实践 [J].核动力工程，2003，24(6): 589一592.
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