引言
PMBOK（Project Management Body of Knowledge），是美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）早在七十年代末率先提出的，发展到今天已经有30年的历史。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。PMBOK中涉及到的项目管理知识领域划分为九个部分和五个基本过程：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理；项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程、项目收尾过程。PMBOK的一个很重要的价值就是它给出了一种项目管理的思考方式，它从项目管理的环境、项目管理的过程组和项目管理的知识范畴出发看待项目管理。该体系也被公认为全球项目管理标准体系。目前，国内国外一些公司都以PMBOK为蓝本，逐步建立统一的项目管理思想环境，以有利于项目管理工作的深化和高效性。[1]
房地产项目管理的过程和特点非常符合PMBOK的思想，PMI所倡导的项目管理思维模式不是唯一的模式，更不是约束，作为项目管理者应该具有创造和开拓意识，在认识上、方法学上甚至要有突破的精神和勇气。PMBOM思想能使项目的质量、进度、成本，范围得到有机的控制，必须采用系统有效的控制手段，采用项目管理的方法进行管理是非常有效的手段。因为项目必须在规定时间内按照一定预算、范围和质量等级完成并交付给客户，还要达到客户满意和双方的利益最大化。这个过程是受到多种约束条件和假设的限制的。作为开发商必须满足这些约束条件，完成项目，才能取得最终的利润。[2]
PMBOK是一个面向过程的系统管理思想、管理工具和管理方法，可以有效解决几乎所有项目中涉及的各种过程问题。当一个拥有项目管理思想理念的业内人士，俯瞰房地产开发全过程的时候，可以发现，房地产开发过程就是一个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决，国内外许多房地产开发企业应用项目管理，也早已取得显著的效果。下面我们就站在项目经理的角度讨论一下房地产项目和部分PMBOM思想的结合。
1 房地产项目管理过程中的三个重要思想
房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是一个典型项目，都很关键，任何一步的失败，都足以使你轻易得到的资金和土地，同样轻易的化为乌有，而这些可能的失败，每一步都可以通过实施项目管理而规避。房地产项目经理可能因为开发过程而快乐，也可能因为开发过程而痛苦，所以说，房地产开发企业最需要的管理思想和管理工具正是项目管理，没有什么管理思想和工具比项目管理更能够给房地产开发企业带来真实的利益。房地产项目管理需要注意的三个重要思想如下。
1.1计划管理体系的思想
项目计划不仅局限于传统的进度计划，还要有详细的质量管理计划、风险应对计划、采购管理计划、成本管理计划、沟通管理计划、进度管理计划、范围管理计划等，这样才能保证项目按时保质的完成。并在过程中按照计划对项目进展进行检查、审计以及绩效分析，必要时对计划进行更新和优化。由于项目的计划管理系统涵盖广泛，每个知识体系几乎都要涉及计划，往往最初的计划不一定是记录在组织过程资产里最终的计划。因为，在项目进行的过程中计划在不断完善和细化。在计划管理过程中，PMBOK的思想就是：预防错误的成本，总是大大低于补救错误的成本；高质量是计划出来的，而非检查出来的，如是检查出来的，就势必增大不一致成本，其实就是加大了质量投入。所以，在房地产项目管理过程中计划管理和变更控制是节约成本和保证质量的重点。
1.2 良好的沟通体系思想
作为一个项目经理，就要将大部分时间和精力花在项目方方面面的沟通上，PMI认为项目经理用来沟通的时间占75%－90%。例如：正式或非正式的口头沟通、正式或非正式的书面沟通、对内、对外、垂直和横向沟通，具体为定期的例会、现场的走访、计划评审会议、项目关键利害关系人的沟通等等。这些将是对项目信息最有效的信息沟通方式，而沟通系统不仅要包含这种手段，还需要各种汇报制度、审计报告、绩效报告和项目公文流传的流程等。[2]
1.3项目约束条件和假设的变化思想
项目的约束条件和假设出现在PMBOK的各个知识体系中，他们根据实际情况的不一样都会有差异，对项目的影响也非常大。这些约束条件和假设主要集中在，一个是客户的需求，主要来源于销售部门的反馈，往往是产生项目变更；项目的合同规定和资源的限制，还有一些未知的条件都需要假设来完成；还有就是政府机关的文件，约束的法规及政策，即使是项目已经启动，也会导致项目的失败。当然这些约束条件和假设都会增加项目的风险，需要将这个约束和假设与风险管理结合起来一起保证整个项目的顺利实施。[3]
2 关键的利害关系人是项目管理成败的保证
在房地产项目管理过程中，项目经理难免要与一些重要的利害关系人打交道，例如：政府部门、城市规划局、项目设计院、监理公司、总承包商、材料供应商、项目组、物业管理公司……项目管理过程中会有很多合作伙伴等利害关系人，这些合作伙伴初始选择的主动权在房地产开发商。若选择不当，合作的过程中发现不理想，这时，房地产开发商就处在了被动地位。当然，房地产开发商与合作方都有相关的合同条款约束。但是，一旦问题出现，损失赔偿有限，商场如战场，时间耽搁，机遇错过或声誉受影响，隐型损失往往无法用金钱来估算。
同时，作为关键的利害关系人之一的项目经理，在项目管理中起着极其关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。以往房地产企业项目经理可能是在建筑领域的专家，但PMBOK思想下的项目经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但却一定要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、时间管理等方面的知识和能力。一个人不可能技术、管理样样精通，但是作为项目经理一定要有PMBOK的思想。如何解决技术与管理的矛盾，在国外发达国家一般是配置一个懂管理的项目经理及一个精通技术的专业人员作为项目经理的副手对项目技术负责。长期以来，我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训，因此在项目管理的推行过程中，普遍感到缺乏合格的项目经理。通过培训，可以提高项目经理的素质，决定了能否带出一支合格的项目管理队伍。具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。
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