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清晰的战略
你的项目走哪条路？IT项目多是走公司发展战略的道路，要获得这方面的成功，上司的支持不可少。自己不能想当然地去做，要在上司的支持下，让每个团队的成员清楚他们自己以及项目在往哪个方向驶进。
2、 用心管理你的项目
这里提出这个建议是因为很多IT项目经理知道这一点，但做不到这一点。前面说的本人的例子就存在这个问题。用心管理不是真的让你身心交瘁的去管理，那样做只能是白白送命。而是要留意你的项目中所发生的所有事情，及时地分辨出那些是有利的，那些是有害的。同时值得一提的是项目的发展机制也是用此产生的。比如，当你在工作的时候，发现有人在传播一些信息，有消极的，有积极的，你想到了什么？对，我们首先会想到剔出消极，发扬积极消息。但是，我尝试过这种方法，不但是没有作用，反而会使消极信息传播的更广。当我们换个思想去做这件事——我采用的是正加强，正面加强积极的信息——的时候，可能就会使柳暗花明又一村了！
3、 一定要有激励
IT项目经理是团队的领导，既然是领导，就少不了激励。激励着东西很有意思，因为它在挑战项目经理对人的认识的能力。也是许多IT经理人的困惑所在。其实在项目团队中，激励必须要和报酬或者说是奖励相联系。激励的有效性要由报酬和奖励来保证。否则只能是短命的激励，没什么效率和效果可言。所以我们在实际中一定要注意这两者的结合。就以最常见的内部培训来讲，如果没有适当的奖励和报酬，光是提倡每个人无私的奉献自己的知识和经验，那简直就是痴人说梦。当然，强制的话，就另当别论了。但效果不可能好。
4、 要有补位意识
我在工作中常常思考这个问题，因为项目团队中时不时会有人有一些急事要处理，或者生病等等。如果这个人是项目团队的主力，他的工作也在关键路径上，那么这个空位就对项目有影响了，而更糟的是如果IT项目经理不能找人去代替，那将是更麻烦的事。处理这样的事情没有一劳永逸的方法，但是我们可以通过一些方法来降低这些因素带来的不确定性，比如，我们关注成员的家庭，常和他们聊家常，随时准备亲自上阵，培养有多种工作能力的人等等。总之，我们要有这种补位的意识，而且是有必要的。
5、 常到职能部“勤窜门”
“勤窜门”是我一直提倡的观念和方法。这可不是让项目经理去“窜门聊天”，而是要和职能部领导搞好关系，并从他们那里获得一些对项目的看法观点，以及与项目有关的信息，同时也为项目的进行做好铺垫。在工作中，我发现这种方法可以解决在工作中的很多问题，更是可以提高自己与各种领导的沟通技能。这种方法使我受益匪浅！
6、 教育培养你的助理
这是授权的想法，如果没有培养和教育，助理可能不会帮你做一些有价值的工作，那么作为项目经理的你也必将事事要过问，疲于奔命。当然这也与项目经理的性格和能力有关系。像我就不是能力很强，所以我一直想把一些重要的事情推给助理，可是在推给他之前我一定要看他现在是适不适合，不适合，那就给他教育和培养，如果在不适合，换助理！所以我的观点就是IT项目经理一定要找到一个在下面可以代替你的人做助理，并给他教育培养，最后赋之权利和责任。
7、 记得培训你的人
培训可以让你的团队更有战斗力，是团队组织内部的信息更加畅通的流动。这点不想多说，要根据项目团队的具体形式来决定如何做。但是，有一点必须要讲，就是尽管是世界上所有的IT精英组成的团队，都不能不接受培训。一方面，他们本身要提高，另一方面，团队要保持领先。所以培训，必不可少！
8、 处理好与上司的关系
最后，说一下与上司的关系。这牵扯到一点公司政治的问题，但是既然是公司政治，公司每个人都逃离不了，只有关心和不关心之分。IT项目经理是由上司任命的，是上司认为你有能力，才会任命你。换句话说，IT项目经理要为上司卖命。我接触过很多IT项目管理，他们中有一些是能力虽然不强，但是公司仍重用他，也有一些是能力很强，但公司视他为平庸。这就是公司政治的问题。IT项目经理在在做项目时，一定要时刻提醒自己，你的一切是上司给的，他要收回去，上帝也帮不了你！所以，在此仅是提醒各位，关注项目的同时关注你的上司。
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