《集结号》不仅是一个影片，而且是一次战场上的管理实践，是用电影语言演绎的一次失败的项目管理。
关于集结号有没有吹响的追查，关于阻击战本身是否就是牺牲战的追问，从昔日战场格杀的远镜头拉回到当今市场竞争的画面时，
我们不难发现，历史与现实有着惊人的相似：由于管理不善，我们的企业正如当年的九连一样，付出了太多的牺牲。
“ 决策的时候很鲁莽，计划的时候不周到，执行的时候不坚决，控制的时候不得力，结束的时候当然就无法得到各个方面的满意”
从项目管理的角度考量，这些项目进展中关键环节重点管理的缺失，恰恰是当前众多企业在项目进展中经常遇到的困惑。
《集结号》反映了一项什么性质的工作?
工作可以划分为两大类，常规工作、非常规工作(项目)。《集结号》中九连所承担的任务，是一个非常规工作，属于项目的范围。
这样，我们很容易得出结论，谷子地奉命行使的任务毫无疑问属于项目的范畴，而连长谷子地自然就是一个典型的项目经理，这是一个什么项目呢?谷子地组织战士阻击敌人。预期达成什么样的目标呢?掩护大部队撤退。从过程来看，这次阻击战是一次性的;从组织来看，这次任务是临时性的，任务结束于集结号声响;从条件来看，这次任务仅仅为这次战役服务，是变动性。
当明确了谷子地的任务属于项目之后，我们从项目流程的角度来对该项目进行步步解剖。
《集结号》中的项目失败在哪里?
项目管理有哪几步流程呢?前期—— 选择;中期——计划、执行、控制;后期——结束。
从项目选择来看，掩护大部队转移时派出兵力阻击敌人进攻，这是正确的。
问题始自计划。从计划来看，问题就很大，目标非常明确，但计划却残缺不全。作战时间和资源分配值得商榷，区区47人的队伍，能否挡住具有优势兵力的敌人多次进攻?能否拒敌至少4小时?在计划时，恐怕连团长心里都打鼓。何况阻击项目执行时间一再延长，最后以46人全部阵亡而告终。在选择项目经理人谷子地时，在人这个资源上也是有问题的。如果作为连长的谷子地指挥素质高明的话，就不应在开头那段巷战中，6个尖兵遭伏击，就呼啦啦一片从正面冲上去，而是要正面佯攻，侧翼绕过。 谷子地在后面战斗中，并没有充分利用地利等因素进行智取巧打，而是一味拼命。从这点看，团长挑选谷子地的连队实施阻击，实则是个冒险，打硬仗光靠勇字还不行。
执行不折不扣。从执行来看，虽然敌众我寡，困难重重，但战士们英勇作战，使阻击项目得到不折不扣的执行。就执行质量而言，虽然坚持12小时之久，可付出了全连阵亡的代价。
事态严重失误。从控制来看，本项目的悲剧正是凝结在这个环节。项目控制的要素主要有范围、质量、时间、成本。我们看到，团长策划这个项目时，基本上是不惜时间，不惜人力的，导致这个项目的控制环节无法实施。一个鲁莽的团长，下了一个鲁莽的命令。由于通讯无法联络的缘故，作为项目经理的谷子地与阻击项目严重脱节，无法真正行使项目经理的权力。虽然有战士企图假装听到集结号，试图挽救最后几名战士的生命，但终究不是项目经理，无法行使足够的权力去管理和协调项目工作。
谷子地执着地以集结号声作为项目的终结标志，导致项目实施严重失控，全体战士阵亡。谷子地虽然幸存下来，而九连却常年受屈，没有获得应有的荣誉。根据战争常识，将军带兵外出打仗，有时难以与总部保持讯息畅通，怎么办呢?一般就会再给出一个预备方案，指示将军临机应变。这样项目风险就会大大降低，至少不会全军覆没。
结果令人遗憾。从结束来看，项目管理一般应达到这样几个方面的满意，组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意。就谷子地这个项目来看，组织获益是部分达到了。但是，其他几方面，没有一方面满意。我们看到这个项目很难对烈士本身以及其家属交待，阻击战下来居然只有连长一个人活下来，作为项目执行负责人，项目失败了，资源耗尽了，应该付相应责任。作为项目经理的谷子地，由于偶然的原因活下来，却怀着终生的愧疚。甚至那个最大的责任人，团长刘泽水，最后也是由于同样的原因，做了同样失败的项目：在另一场阻击战中，电台被打坏，接不到上级的撤退命令，拼上了更多的战士的生命，自己也死在了战争中。
虽然烈士的价值最后得到承认，这是项目之外的话题了，但就这个项目来说，这是个不太成功的项目。
《集结号》给今天的企业管理带来了什么启示?
从集结号这个项目， 我们可以获得什么样的反思呢?
项目兴，企业兴;项目衰，企业衰。一个企业发展离不开项目。而现在企业管理中，我们是有条件去学习项目管理的知识的，当有能力去实施项目时，很多人却忽略了这样一个很关键的东西。决策的时候很鲁莽，计划的时候不周到，执行的时候不坚决，控制的时候不得力，结束的时候当然就无法得到各个方面的满意。
进一步来解决这个问题的时候，可以用到项目管理的“1345”分析模型(一个目标、三个管理、四个控制、五个满意)。项目管理的内容很多，归纳起来，得出这样一个简单可操作的模型：
一个目标：作为项目，它的主要目标，必须是正确的、清晰的、可行的。企业家不能像刘泽水那样，简单地下个无边界的命令，而不管能不能实行。
三个管理：资源管理、沟通管理、风险管理
资源管理就是对可操作的资源进行适当地调配。沟通管理是指对项目的实施和反馈环节进行管理。风险管理是对降低项目风险、最大程度达到项目目标实现的管理。不仅要给任务，还要给资源。其实，我们要向当年的诸葛亮学习，将士出征，情况有变怎么办，联系不上怎么办?事先都要估计到，给个“锦囊妙计”，到了关键时刻打开，也就是项目中的应急方案。
四个控制：项目范围、项目时间、项目质量、项目成本
如何来评价一个好项目，四个字“多、快、好、省”。“多”什么?项目完成的工作多;“快”什么? 指有效时间内的工作业绩大;“好”什么?指项目质量高;“省”呢，指成本低，用最低的成本完成任务。控制好这四个因素，是项目能否成功完成的关键因素。
五个满意：组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意
在项目满意方面，应该有这样几个方面的角度，第一个，组织获益，项目是否让组织受益;第二个，客户满意，项目是否满足客户的需要;第三个，相关利益者满意，与项目本身关联的人员是否从中获益;第四个，成员愉快，项目成员是否从项目中受益;第五个，项目经理满意，项目责任人是否对项目满意。
战场上《集结号》已经划了上句号，但商场上的《集结号》还在不断上演，如果我们的领导者多一些深知，少一些鲁莽，学一点项目管理，哪怕只花个十分钟，了解一下上面这个模型，在我们事业的发展中，相信《集结号》这样的悲剧一定会大为减少!
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