当今企业几乎都面临着巨大的生存压力，为此，推出新产品、采用新技术、进行管理创新，已成为企业界的普遍选择。实际上，任何创新和改革都是一种项目活动，由于这些活动具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到，采用常规的管理方式已经很难应付，必须组成专门的项目班子，运用项目管理方法，才能使创新、改革获得成功。美国项目管理协会(PMI)给项目下的定义是：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目目标的管理活动。一般而言，项目经理是项目的牵头人，项目经理进行项目管理、实现项目目标的过程，也就是领导项目团队实现项目目标的过程。通常情况下，项目经理对项目中的有关管理内容往往驾轻就熟，而比较容易忽略另一项重要内容即领导角色，比如，创造共同的目标并得到下属的认同和支持、激励下属出色完成目标任务等。项目管理首先是人的管理，因此，项目经理是否具有较高的领导水平，往往直接影响到项目的成败，决定着项目目标的实现。有关“领导力”问题的研究已经进行了上百年，但是如何在项目环境下运用领导力却是一个相对新颖的课题。
领导力与领导风格
领导风格论强调的是针对某位领导者的追随意愿，完全要视该领导日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格。根据勒温的领导风格理论，领导风格可分为独裁型、民主型等。随着现代项目管理的发展，项目管理的有效领导方式已由传统的等级制、指挥制等管理方式转变为民主参与式的管理方式。
民主参与式的领导方式要求项目经理提供指导而不是指挥，项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，由项目成员自己决定怎样完成任务，领导有方的项目经理很少教导员工怎样做工作。这种领导方式要求项目经理向下充分放权，赋予每一位项目成员参与权及相对称的职责。授权过小，会破坏这种民主的激励机制，影响成员们的参与热情，从而降低项目成员的工作效率和创造性；授权过大，职责过小，又会造成活而无序，项目成员行动过于自由，而承担的风险责任却过小的后果，最终往往导致工作失控，影响项目目标的实现。另外，这种领导方式也有它的缺点，就是当需要在现场立刻做出重要决定时，会因团队的民主式讨论而导致项目延期，从而损失时间和效益。
Aakilouko(2003)认为，那些典型的而且结构变化的项目团队，会使项目的领导更具有挑战性。在项目生命周期的不同阶段，项目经理需要同时采用以任务和关系为导向的领导风格；而在多文化的环境下，以人际关系导向的领导方式效果更好。他还举出了许多项目经理通过个人影响力解决项目困难的例子。但是，在个人影响力不能解决这些困难的时候，以任务为导向的领导方式会成为最后的解决方法。然而，Kezsbom(1988)提出应根据项目生命周期的不同阶段采取不同的领导方式。随着下属工作经验和独立性的增加，项目经理必须减少他们的控制，而更多地把决策权授予项目专家。
KELLER(1995)的研究发现，在研发项目组中，员工乐于接受转换性的领导，这是由于员工的教育水平较高或对工作具有浓厚兴趣。因为，项目经理职务是一个典型的低权力的领导职位。按照法定的权力，项目经理往往仅稍高于同级的人，其结果是，他的领导风格必须靠影响力和说服力，而不是靠权力和命令。而相对于男性领导而言，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过“包容”而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、交往技能来影响下属。所以，女性领导者中大多数属于转换型的领导。研究还发现，女性领导往往更多地采用人际关系导向的领导风格，而其他人也期待着女性领导显示出这样一种风格。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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