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2.项目管理三维模型的引入。PM的三维模型主要包括项目生命周期理论、项目过程管理及PM的职能领域，因此三维模型的引入应从这三方面着手。
(1)项目生命周期理论的引入 。项目生命周期理论的引入应从以下几个方面入手。
①物流服务项目是有寿命的，有明确的起点和终点，即物流企业接受客户的委托为起点，物流企业完成客户的委托任务为终点,项目的生命周期为物流合同的合同期。
②物流服务项目生命周期分为不同的阶段。
③物流服务项目生命周期各个阶段工作重点不同，物流企业应密切关注客户的需求，把握客户需求的重点。
④物流服务项目生命周期各个阶段需要相应的管理策略相配合。
(2)项目过程管理的引入。项目过程管理将整个物流项目的管理看是作是对以下五个子过程的管理。
开始过程，即认定一个项目或阶段应当开始并保证去做，主要工作是同客户签订物流服务项目协议。
计划过程，即为了实现承担项目所致力的商业需要而做出并维持一个可操作的系统的计划。主要工作是制定详细的项目实施方案，包括时间安排、项目组织的组建（人员配置、岗位职责和工作程序的制定等）、项目风险的预测及监控机制的建立等。
执行过程，即为了执行计划而协调人和其他资源，主要工作是按照制定的项目实施方案，结合客户的需求变化，严格执行。
控制过程，即通监测和测量进展并在必要时采取纠正行动确保项目目标得到满足，主要工作是进行项目进度控制、项目质量管理、项目风险管理等。
结束过程，项目或阶段的正式接受并使其有序地结束，总结项目的实施状况，并向客户收集实施信息等，以便总结经验，为以后的物流服务项目的开展打下更好的基础。
这五个子过程也是PM的基本过程，它们之间的相互关系表明：这种管理不再是传统意义上的职能管理，其基本思想和内容均有新的突破。
(3)PM职能领域的引入。结合物流企业开展现代物流服务的实际情况，物流服务PM主要涉及到九个职能领域，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理。因此，物流企业在实施物流服务项目之前，需要对九个职能领域进行详细、周密的策划，做到“全面考虑、留有余地”。
3.项目管理工具物流企业中的引入。
(1)WBS（工作分解结构）的引入。WBS(Work Breakdown Structure)是PM中的一种基本方法，WBS起源于美国军方的型号研制。它主要应用于项目范围管理，是一个在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
(2)责任矩阵的引入。责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法，在PM中是一个十分重要的工具，因为它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。通过建立责任矩阵，明确项目人员各自的责任，并根据责任对其进行考核。航运企业在实施项目的过程中，结合项目的工作内容，制定项目人员的岗位职责和考核要点，加强对其工作的监督、考核，使项目得到顺利地开展。
(3)OBS(组织分解结构）的引入。OBS(Organization Breakdown Structure)是PM中由WBS演化而来的一种方法，它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。从OBS图中，可以比较清晰的看到项目团队人员的构成以及明确个人在团队中的位置。结合责任矩阵，每一名团队成员可以明确自己在实施项目中的任务，并了解其他人员在实施项目中的任务与职责。当遇到问题时，根据责任矩阵和OBS，可以很快知道应与哪个部门与人员进行沟通与协调。物流企业在实施项目的过程中，根据客户的需求内容，从相关的部门抽调人员，并明确每个人在团队中的职务。
四、物流企业实施项目管理程序
1.物流项目的获取。物流企业要生存、发展，必须获取物流项目。目前，由于没有形成比较成熟的物流项目交易市场，因此，各种物流服务项目信息的来源主要有：公司固定的客户群；部分有需求的厂商会在网络、报纸等相关媒体登载其需要的物流信息；有些有需求的厂商会主动发送过来的招标邀请函；项目开发获取的项目，项目开发就是通过项目运行获取的客户的延伸服务，或者客户的项目；有些提供物流信息交易的网站等。
2.物流项目团队组建。项目获取后，就应该着手组建项目体，项目体结构一般属于矩阵制组织结构，项目体人员一般由公司部门抽调，或者从其他项目体抽调，或者从外招聘。项目团队所有人员并不是一步到位的，而是随着项目服务内容的变更，项目组成人员还会变化，但是项目经理是自始至终贯穿在整个项目的运行过程中，在项目团队中起到领导和协调作用。
3.物流项目方案的确定。制订具体的解决方案需要客户与PM人员共同参与，需要对项目运行的流程进行细化，编写岗位职责，形成组织结构,制定项目考评体系和项目人员绩效考评体系,与客户共同商量服务的环节、工作配合交接和各方的权限和义务等。
4.物流信息系统及信息共享。物流信息系统是物流项目的灵魂，项目所有流程的运行成果都可以在物流信息系统上体现，物流信息系统的准确率可以说是“客户满意度”的体现。一般，每个现代物流服务供应商都应该具有自己的物流信息系统，物流信息系统的开发模式由供应商的战略层决定。
5.物流项目考评体系的制订。物流项目考评体系的制订主要应从以下几个方面入手。
(1)仓库管理和操作指标体系：库存准确率、入库准确率、出库准确率、仓库破损率、规范管理评分。
(2)运输服务指标体系：发货及时率、到货及时率、返单及时率、客户投诉率、客户满意度、破损率、订单完成率、急单完成率。
(3)单据录入工作评价指标:数据录入及时性、数据录入准确性。
(4)进出口业务评价指标：报关及时性、单证处理及时率、订单处理正确率、退舱率。
(5)用户服务评价指标：客户投诉处理及时率、客户投诉处理得当率、客户满意度。
(6)费用结算评价指标：费用结算准确率、费用结算及时率。
(7)持续改善能力评价指标：综合对比指标。
绩效考评指标的制订，应该尽量的量化，尽量的具有可操作性。考评体系的形式有多种，可以采用评分制，也可以是分级制。
6.项目运行监控项目开始后的监控过程，包括实际运行情况的测量，并与计划的情况相比较。为了监测实际的远行情况，掌握实际上已经开始或者结束了哪些活动，或者项目活动的过程是否按照基准计划制定的要求进行。因此，建立项目考评体系十分重要，这些指标力求实际化、客观化、可量度化。如果项目出现偏差，就应该找出偏差，采取纠正措施，让项目回到正常运行的轨道上去，确保项目的成功。
7.项目结束。项目合同期到期，或项目提前完成，即项目进入结束阶段。项目结束阶段主要工作：项目交接工作，项目成果总结，项目经验总结。
物流企业运作引入项目管理能充分、高效率、低成本、高质量满足客户的现代物流需求，适应现代物流对物流企业的要求。物流企业在系统引入项目管理过程时，主要应从项目管理思想、项目管理方法、项目管理工具入手，循序渐进，做到管理思想、管理方法、管理工具与自身企业实际情况的结合，并严格按照项目管理实施程序实施，这样才能达到指导物流企业开展现代物流服务和向现代物流企业成功转型的理想效果。同时由于物流企业引入项目管理，打破了职能部门界限，从而引发了物流企业组织变革、项目团队的授权、项目团队之间资源争夺与协调等问题，这些问题关联物流企业项目管理的运作绩效，因而有待于深入研究。
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