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◆工程项目管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记其核心就是成本控制区组织实施。
一个强化就是要强化施工队伍建设。
施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现；施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。为此，首先要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”，以“一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行；其次要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包，在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必须”，即严格遵循分包商评价程序；严审各种证件、用工手续和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源，必须杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。加强动态管理，主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即严格在遵守《劳动合同法》的前提下，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。最后作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，也不要“吃卡拿要”，更不能对施工队伍：“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。
两个开好就是要开好开工准备会和施工策划会。
作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，项目部人员进场时间等进度安排。
作为施工组织策划会在设计完成施工图设计之后，出所有构件或材料加工单之前，由项目部组织、设计、材料采购、生产加工、审计、财务等部门参加，首先讨论由项目部制定的施工策划部署，制定设计、材料采购、生产加工、工程进度的四合一的进度计划；其次讨论并确定主要材料的划分批次问题(如构件或材料的组织及供货方案），设计加工单的组卷方式必须依据项目策划批次来进行组卷；再次讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间；再其次确定工程款回款的实施方式，施工方法的选用和施工队选用；最后确定该项目的项目管理目标。
三个技巧掌握就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更、施工管理的三个技巧。
送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。
当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使其更改合同。
图示法是进行施工管理的一种较好技巧，把工程进度、技术、质量等参数在里面图上以一用各种颜色或标记标出，可以一目了然的表示清楚整个工程的进展情况和存在的问题，便于随时解决。
四个自始至终不要忘记的安全环境、质量、损耗、资料管理，其核心就是成本控制。
工程项目管理必须以施工环境管理为切入点，注重依据施工图而制定的项目施工组织设计的实施，把安全施工放在工作的首位，在各个环节上时时对工程质量进行监控，严格按照施工图组织施工，做好成品和原材料、半成品保护，减少损坏和消耗从而降低施工成本，同时文件资料是记录经济的有效载体，对工程结算和索赔具有十分重要的作用，为此不能忽视，所以在施工过程中要用文字说话，办事，这样才能为一个工程划上一个完美的句号。
◆总结项目管理经验，使管理阶层知得失，有利改进、提高
一个工程项目完成后，要认真总结经验教训，经验教训的总结是要数理化的，无根据的空言，不足以证明事物的真实性，空洞的、口号式的语言、文件是毫无意义的，有意义的是找出事情的真相、错误的根源、成功的因素。总结并非追究责任，检计得失，目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改进、提高。“满招损、谦受益”，惟知者方从总结中有所得。
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