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由于子公司主要负责人和集团信息主管在项目中的影响和作用不同，项目团队与他们沟通的内容、时机和方式也就相应有所不同，因此首先需要掌握好事前、事中和事后这三个与他们沟通的时机，其次需要掌握好与他们沟通的内容。
事前：对于信息系统项目来说，系统的管理思想、管理体系的建设通常是自上而下的行为，而在这个项目中，由于子公司自身业务的发展是集团总体发展战略的组成部分，因此信息系统的建设不但是自集团总体战略而下，而且也是自子公司自身战略而上，是集团和下属子公司的战略组合。制定信息化战略就成为了十分重要的一项任务，需要项目团队从项目一开始就要同一把手和集团信息化主管进行充分的沟通。
另外，一把手最关心的是项目的投资回报、项目的进度，项目团队需要让他明确地了解信息系统建设的前景和建设过程、可能会遇到的困难和风险、双方所需要付出的努力、选派一位合格的用户方信息系统建设负责人的重要性等信息，特别是一把手在信息系统建设中的重要作用和所需要做的工作。通过沟通这些信息，使一把手在信息系统建设之初就亲自确定了“总体规划、分步实施、效益驱动”的实施原则，制定或审核了企业信息化建设的总体规划，建立了以自己亲自挂帅、信息部门牵头、各级部门参与的实施组织，设立各级责任制，保障各级部门和人员的积极参与。
事中：每当项目的某个阶段将要进行时，项目团队都要提前向一把手和集团信息主管发出通知，明确告之该项目阶段将要进行的活动内容及其要达到的阶段目标和里程碑是什么、需要得到他们的支持是什么；当项目的某个阶段正在进行时，及时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行，及时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行。
事后：当项目的某个阶段或项目结束后，项目团队和用户共同检查和记录
录项目阶段成果或最终成果，将项目的实际状况及时通报给一把手和集团信息主管，从而起到鼓舞双方士气和坚定信心的作用；同时，分析问题寻求改进，消除可能存在的分歧和误解，使子公司主要负责人和集团信息主管按照各级责任制进行绩效考核。
2.与此项目的具体负责人和信息部门人员的沟通
沟通原则：充分沟通、换位思考、通力合作，责任共担、成果共享。
有了一把手和集团信息主管的实际参与，还需要一位具有一定权力、懂管理并了解集团信息化战略和子公司业务情况的人员担任该项目的用户方负责人。此负责人最终由子公司的信息主管担任，他是一把手推进信息化建设的主要助手，负责将信息化发展战略与信息化建设结合在一起，进行企业信息化应用的总体规划和设计，他负责带领子公司信息部门鼓动和组织子公司各级部门和人员积极参与信息系统的建设，他是项目团队与企业之间的桥梁。 项目团队以“充分沟通、换位思考、通力合作，责任共担、成果共享”为沟通原则，充分搭建好此负责人这座沟通桥梁。项目团队从新技术发展角度出发，充分理解企业的战略规划，前瞻性地思考信息技术能够起到的支撑作用，提出了可行的企业信息化建设的发展模式。用户方项目负责人及信息部门以集团信息化总体战略为引领目标，从子公司业务发展规划角度来看待企业的信息化建设。双方建立了经常性举行会议的制度，共同探讨企业信息化建设的总体规划和设计思路，通报项目的进展状况、分析出现的问题，组织经验交流；同时，项目团队努力促进子公司信息部门主动地与集团和子公司各级部门沟通，将项目任务和信息传递给各级部门并收集各相关部门的反馈信息。
3.与各连锁分店和各部门负责人及具体实施人员的沟通
沟通原则：目标为导向、需求为基础、计划为指南、指导为手段、检查为保障。
用户的这类人员是信息系统建设最直接的受益人和资源的提供者，他们在完成自身业务的同时，还要支持和参与信息系统的建设。项目团队与他们的沟通以“目标为导向、需求为基础、计划为指南、指导为手段、检查为保障”为沟通原则，满腔热情地向他们宣传企业信息化建设的战略目标，项目团队和用户方项目负责人主动和各级部门沟通，深入基层了解真实有效的信息化需求，收集各级部门提出的建设性意见。项目团队在经过了与用户的充分沟通和协商的基础上制定了项目计划，并以制定的项目计划作为行动的指南，向用户的相关人员传递项目行动信息，指导项目工作的进行，检查行动的结果，分析出现的问题，充分调动各级部门和人员参与信息化建设的积极性，形成各级部门和人员在信息化建设中多出成绩的良好竞争与合作局面。 [本文共有 3 页，当前是第 2 页] <<上一页 下一页>> ]
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