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在项目建成投入运营后，应对照项目立项、可行性研究和设计提出的主要技术经济指标来评价项目的效益、作用和影响，分析项目目标的实现程度。而工程项目经常是竣工验收后即投入运营，没有系统地做项目效益评价，总结投资决策、建设过程和运营效益的经验教训，以供其他项目借鉴，这对项目投资是一种浪费。
3．2 项目管理组织
铁路分局(总公司)更新改造工程目前多以各部门和单位的职能管理为主，分局机关有基建、业务部室、财务、计划、运输等，基层单位有工务、车务、机务、电务、车辆等，一般由各职能部门和单位负责人构成协调层，安排本部门和单位人员完成相关任务，是典型的行政领导挂帅、职能管理的模式。这种管理模式没有确定一个相对独立的项目管理组织，部门和单位间沟通和协调的效率低。
铁路分局(总公司)更新改造项目的规模不大，建设周期短，约束因素多，成立全职、独立的项目管理组织既不现实又不经济。建议建立矩阵式的项目管理组织，设项目经理统筹安排项目工作，参加项目人员在项目工作中对项目经理负责。项目内容与各部门职能的协调、衔接由项目人员完成。矩阵式的项目管理保持了项目管理组织的相对独立性，实现了项目的完整性，克服了职能式管理中各部门均负责项目中的某一部分，但又都不对项目整体负责的弊端，实现了项目管理功能与原行政职能的分离。
3．3 项目的分解
项目分解的目的是将整个项目划分为若干个独立的、易于管理的项目单元，将完成这些项目单元的工作和活动的责任赋予具体的组织和个人，确定项目单元的进度和费用目标。合理的项目分解能为项目招投标、合同约定提供良好条件，能明确各单元的工作内容和界面，提高工程项目的可控性。铁路分局(总公司)更新改造项目规模不大，专业性比较强，与既有设备和设备管理单位关系密切，可按专业分劈到工、机、车、电、辆等单位。如线路有关项目单元，可以由工务工程单位来施工，有关的沟通协调由工务段的项目成员负责，有助于提高管理效率。
3．4 项目的综合管理
铁路工程项目是多个群体参与，需要多种资源，实现多种具体目标和整体目标的集合体。项目管理必须统筹、沟通、协调各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾，对工程项目的投资、质量、进度、安全等目标进行控制管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。
3．4．1 投资控制
(1)合理确定建设规模。铁路分局(总公司)更新改造项目多以满足运输发展为原则，对既有运输设备进行改扩建，且有部分为应急工程，不单独产生经济效益。对此类项目应着重从技术方案、形成运输能力、投资等方面综合研究，确定合理的建设规模。对运输改善项目可以计算目标能力下的工程投资和运营费用，并综合技术因素确定。
(2)优化工程设计。在设计阶段应从技术与经济结合的角度，进行充分论证。方案比选可以采用成本效益分析方法，在满足工程结构及功能的前提下，依据经济指标选择设计方案。设计方案一经确定又可采用价值工程方法，以最低的总成本实现工程的必要功能，对造价高的功能实施重点控制，从而降低工程造价。
(3)搞好招投标，确保取得合理低价中标。
(4)做好变更管理。
(5)加强审价。铁路更新改造项目的线路、信号、通信、土建、水电等单元有一定重复性，造价指标相对稳定，可以在审价中加以应用。
3．4．2 质量控制
铁路工程有一套完整的质量标准文件和控制程序，其主要控制方法如下。
(1)一般技术方法。包括图纸会审、施工规划、技术交底、技术复核等。
(2)实验。包括材料试验、施工试验、构件实验等。
(3)检查验收。包括隐蔽工程验收、分项分部工程验收、单位工程验收等。
(4)管理技术方法。包括优选法、数理统计法、图表法、TQC法等。
(5)多单位控制法。包括自控、项目经理部控制、企业控制、监理单位控制、质量监督单位控制、业主和设计单位控制等。
3．5 项目的沟通与协调
项目管理通过有效的沟通与协调实现对工程项目的组织、计划和控制。铁路分局(总公司)内各站段的角色和利益不同，有效的沟通与协调就更显重要。铁路单位的管理特点是上下级之间的管理效率较高，但平级之间的沟通协调比较困难。在项目管理中可通过项目团队实现项目单元之间的平行沟通，通过各项目成员所在部门的职能来实现与外部和向下的沟通与协调。
参考文献：
[1]吴 澄．现代工程项目管理实用手册[M]．北京：新华出版社，2002．
[2]铁路工程建造师和项目经理实用手册编委会．铁路工程建造师和项目经理实用手册[M]．北京：当代中国出版社，2004．
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