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又比如，我国大型建筑企业××建筑工程总公司的业务，70%来自建筑工程，交通项目只有9%，电力和工业项目各约7%.加工项目约6%.而日本大成建设株式会社的建筑工程占70%，交通项目占14%，制造业项目占5%，其他项目比例较低；美国柏克德集团业务范围较广，工业和石化工程占54%，电力项目占14%，交通项目占13%，环保项目占11% .可见，施工企业内部同时存在类似的项目和不具类似性的项目。施工企业内部非类似项目越多，其利润来源就多，中外企业之间的差别关键在于外国先进企业管理的不同类型的项目比例多。
企业多项目管理的重要作用。企业多项目管理的重要作用主要表现在以下几个方面：⑴在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业目标的项目。许多企业在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素等等，企业多项目管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的目标，提高项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性。
⑵实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益，而在实际当中，有些项目的实施并非只是获得财务回报。企业多项目管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系及其之间的贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。比如通过多项目管理可以形成企业的强势文化。
⑶对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会参与不同的项目，只有实行多项目管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。
⑷在企业（组织）范围内对项目分配企业的资源，保证优先项目的资源分配。一个新的项目提出后，我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了企业的多项目管理，才能快速地对企业的资金和资源能力做出判断，并在企业的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力不足时，我们可能采用项目外包的。同时，实现多项目管理有利于我们将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。
⑸实现对项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统，企业多项目管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控：
①提高项目管理的可见度。企业决策者在以前的项目管理中碰到问题，对项目的管理只能依靠下层经理的数据报告。实施多项目管理后，决策层可以清楚地了解到企业内所有项目的状况，加强对项目的控制。
②固化项目的管理流程。目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。企业多项目管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程，这样可以使项目管理的流程进一步得到优化，有利于项目实施过程的控制以及明确责任。
③实现项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过企业多项目管理建立了项目之间的里程碑依赖关系，就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响，从而采取相应的措施。
⑹促进项目执行过程中的交流。企业多项目管理给公司的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）项目参与者提供了一个交流的工具。使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的。
4、企业多项目管理的实施组织架构保证
良好的组织架构是保证企业多项目管理实施的重要保证。企业项目化管理往往采用矩阵式组织架构，如图1所示。
图1 企业矩阵式组织架构 [本文共有 3 页，当前是第 2 页] <<上一页 下一页>>
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