举几个一般企业在研发作业上容易出现无效率的地方。根据国外的研究调查，产品设计过程中，研发人员大约有30%～40%的工作时间浪费在寻找资料上，研发资料的混乱对于人员的生产力造成很大的伤害。此外大型制造业有85%的新零件或设计工作，是研发人员因为不知道已经有其他人员设计过，而重复执行的工作，这导致研发人力资源的严重浪费。此外在将CAD图文件转换到其他CAD软件时，研发人员必须花费20%的工作时间重建一个新的CAD档案；在图档部分，大部分的公司在整个产品开发过程中至少要执行50次的CAD图档转换工作。将这些现象汇总来看，其实研发人员真正花在设计工作上的时间十分有限，这也正是企业改善研发效能的重点。
    研发管理漏洞危害企业竞争力
    在作者这几年提供研发管理顾问服务的过程中，遭遇到企业研发项目曾发生过的毛病与问题，多不胜数。这些毛病与问题，都为企业的形象、竞争力、获利能力、甚至于生存，造成很大的伤害：2002年台湾积体电路公司发生离职经理刘芸茜，涉嫌利用电子邮件将公司晶圆制程与配方和12英寸晶圆厂配置及设计图，传送到她前往任职的上海中芯国际集成电路公司。由于研发信息安全的管理不当，台积电不但因此遭到司法单位调查侦办，公司形象受到严重损害，也造成8英寸晶圆厂内地布局策略的延宕，影响到台积电在大中国区的竞争优势。这是研发信息安全缺乏适当控管造成的。
    同一年度被动组建大厂国巨电子在标购飞利浦公司高雄建元厂（飞元科技）后，遭华新科经由其子公司，将飞元科技31名高级科技员工，以双倍薪资挖走。导致国巨很多新产品线的研发计划因此中断，耗费六到九个月时间重组人力才将研发继续执行。此事件不但造成国巨财务上的损失，同时引发国巨与华新科爆发激烈的法律诉讼案，国巨动用10亿台币，控告华新科侵权，赔偿30亿。这是因为国巨未做好研发人员的安全管理。
    3年前台湾某知名计算机工厂，就因为研发设计变更未经过适当的审查，导致交货时产品的功能项目与客户需求差异太大，客户要求退货重做，而使该公司承受巨额损失，这是项目管理的功能不佳的结果。
    英特尔为了打压竞争对手，在多个国家控告威盛侵犯其专利技术，虽然经历四年多的诉讼后威盛获得最后的胜利，但已造成威盛在出口芯片到这些国家时遇到组碍，除了获利受到影响外，股价也因此大跌，所以这几年台湾科技业者特别重视知识产权管理的问题。
    某家知名的工程顾问公司一直以文件方式保存过去30年顾问项目的成果及经验，然而在一场大楼火灾后，所有宝贵的文件在大火中烧毁，该工程顾问公司因而宣告倒闭，这是因为未做好知识管理以及缺乏持续营运计划所致。
     美国研究机构在1990年代调查发现，在大型制造业，研发人员有50%的工作时间是重复执行别人做过的事，或是执行设计修改的工作，这是因为这些企业未能建立适当的同步工程机制所造成。
    在新产品的开发日渐成为提高企业市场竞争能力的关键环节的同时，我们也不得不同时正视这样的现实：随着市场竞争的加剧，目前企业产品开发普遍面临着新的严峻挑战，这对原本产品创新开发能力就相对薄弱的国内企业而言，无疑进一步加重了负担。因此，尽快寻求新的出路，如引进先进的产品开发管理理念、依托先进的管理工具和系统支撑就成了现今众多企业努力的目标所在。
    研发管理的效益
    籍由管理，企业可以提高研发资料电子化的程度、减少处理研发资料归档、取用及发行的人工*作，简化研发设计的审查及签核流程，改进跨部门沟通协调的效率，增加研发人员工作成果的重复使用率，提高研发资料的价值，以及减少认为疏忽及错误的发生。
    根据我们过去的经验，企业如果能在这些项目有所改善，就能够减少设计变更的次数，简化设计变更作业流程及时间，降低产品开发的成本（包含人力资源及投入资金），缩短产品开发所需的前置时间，避免产品瑕疵及重制的几率。这些改善都有助于企业提高产品开发的成功率、加速新产品上市以及提高客户满意度。因而研发管理对于有心成为业界技术领先的企业而言，是推动成长，确保竞争优势最重要的凭借。
    研发管理的理想目标
    在国外辅导企业变革的项目经验中，我们发现一个高效能的研发流程必然具备下列特征：
    ●针对完成产品开发所需之各项关键作业项目以及质量管理的执行，有一套系统化、标准化的方法在运作，并且将焦点放在容易出错的步骤。
    ●对于某个研发项目是否启动、或是要终止等重大决策，有一套很精确的评量标准以及排定先后顺序的决策模式，让管理者可以及时做出决定。
    ●同时进行各项活动（同步工程）以加速产品开发的速度。
    ●对于跨部门的沟通，有一套良好的权责划分方式以及协调机制。
    ●强烈的市场导向，在研发活动一开始时，即邀请客户及供货商充分参与。
    ●在研发活动开始之前，整个项目的规划及准备工作即已完成。
    研发管理自我检核
    在阅读本文的过程当中，也请读者自行回答以下问题：
     ●贵公司销售收入的总额中有多少来自于过去两年内推出的新产品？
    ●在过去五年当中，贵公司哪一个项目成长的速度比较快，是产品数目呢，还是销售收入？
    ●您会如何向其他人说明贵公司新产品开发的产能有多高？
    ●贵公司新产品开发项目成功的几率有多高？
    ●贵公司如何评估研发半成品（Development In Process,DIP）的价值是什么？
    ●失败的研发项目或是无法上市的产品，总共消耗了贵公司多少资源？
    ●贵公司是否有适当的机制来提高过去研发成果的重复使用率？
    ●贵公司缩短研发时程的脚步是否与竞争对手一样快？
    ●消费者对贵公司推出新产品的评价为何？
    ●配销管道对贵公司新产品宣告及推出上市的流程是否有抱怨？
    ●贵公司研发人员的新产品概念是从哪里产生的？
    ●贵公司针对某个研发项目负权责的人是谁？