当项目半路抛锚时，在没有有效的外部干预下，将项目拉回正轨的机会将与日俱减。而接下来的问题将会成倍增长，团队成员的行为将会恶化，错误也会一犯再犯。
发现并对项目中出现的问题的具体症状进行观察，是进行项目救助及干预的前提。将症状与问题的起因区分开来尤为重要。一个问题的起因并不见得就会阻碍项目的进展。例如，缺乏具体的业务需求可能导致将来出现问题。然而，若项目小组成员之间拥有默契，就有可能通过与用户的有效合作，弥补该问题所带来的不便。
征兆性的症状其实是一个预警系统，它告诉项目小组应该对问题的具体情况进行进一步了解，同时也告诉项目经理应该深入探究是否需要进行项目救助，以及如果需要进行救助的话，救助的范围和程度应该如何掌握。
我们需留意的项目症状有十种类型，下文列出了进一步缓和这些症状的重要措施，以及一些亟需考虑的问题。如果你发现你的项目出现了其中任何一种症状，就可能需要对之重新进行审视。
症状之一：工期一拖再拖
项目的最后期限总是一延再延，其原因也各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等等。你也可以下一道死命令，要求项目必须赶在最后期限内完成，因为这很重要，但是这无异于自欺欺人。然而，不能遵循项目的进度安排或者不断地将项目延期，将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。如果你的团队总是一而再再而三地贻误项目期限，那么你凭什么认为他们会改变这种行为呢？这些问题是贯穿于整个项目，还是仅仅局限于项目早期的几个阶段呢？谁应该为此负责呢？没有项目最终期限也意味着纪律涣散，缺乏约束。
项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设得更短一些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上对风险进行管理。
症状之二：要求不断改变
即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致项目要求经常发生变化。例如，新的想法被提出；原先的计划考虑不周；业务的利益相关者改弦更张等等。技术通常会带来更多的变化。关键是要搞清楚，是要求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他要求所取代，还是说一直保持稳定没有变过？如果某人一直在改变主意，那你就要怀疑他是否真的知道自己要的是什么。这种症状是项目出现问题的征兆，它预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。也许是对项目的预期并不明朗，抑或真正的决策者没有参与项目的决策。也许真正的利益相关者并没有被识别出来，或者虽然被识别却没有好好地向他们请教过。
要求不断发生变化，这对任何行业的任何项目来说都是不可避免的状况。其背后的动机是为了让客户和用户感到满意。然而，计划周全的项目建立在早先拟定的项目章程的基础之上，且该章程中所确立的时间表建立在具体的业务要求之上。这笔账很好算。项目要求的改变会影响到项目进度及项目成本，因此计划需要更新，而拟定的最终期限可能需要延期。
在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这一流程。让相关方了解，未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。
症状之三：决策摇摆不定
业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。这看起来虽然显而易见，然而许多项目，不论是二人小组还是价值五千万美金的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。 [本文共有 3 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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