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在项目生命周期之初，我们就应该确定以下几项关键业务决策：
·谁是企业的所有者-谁决定最终的项目验收条件？
·项目的最终产品应该是怎样的？
·缺陷率为多少是可以接受的？
·最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些？
·业务准则有哪些？哪些是关键？在剩下的准则中，优先次序如何？哪些将会被用户所接受？
症状之四：行百里，半九十
当某位项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会觉得异常兴奋和开心。项目完成到这个程度应该是一周一周不断累积的成果，而且其成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。然而进度报告可能会存在若干问题。该数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上，或出自于项目经理、项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。
事实上，项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时，你就需要深挖其中的原因了。另一个预警信号是，项目进度突然骤减。例如，某个项目正以每周完成20%到30%的速度前进，而突然间你发现进度降到了1%或2%。这个时候项目小组也许才刚刚开始认真研究真正的项目要求，也许在早先的进度报告会议上他们都过于乐观了。
当项目进度走下坡路的时候，要好好想一想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。
症状之五：一切正常的假象
所有项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题。虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，就说明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通。
项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果，以确保所提出的问题正是要旨所在。如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝一番。
症状之六：没有设定阶段性目标
项目的关键可交付成果，有时也被称作阶段性目标，不仅仅指的是项目的最终成果，还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。
没有阶段性或者最终可交付成果的目标预示着麻烦将至。如果要求提交阶段性或者最终可交付成果会造成混乱，那么就必须借助项目救助方案了。 [本文共有 3 页，当前是第 2 页] <<上一页 下一页>>
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