对于建安企业而言，成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。近年来，建筑市场竞争十分激烈，利润空间越来越小。建安企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目成本控制，提高企业经济效益。现就这一问题提几点意见：
1、成本核算对象的确定
成本核算对象确定的原则一般应根据工程合同的内 容，施工生产的特点，生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本对象划分要合理，在实际工作中，往往划分得过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况。当然，成本对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，既增加核算工作量，又难以做到成本准确。
所以，笔者认为，建安企业的工程项目应以独立的工程合同做为项目对象确认的标准，一份合同作为一个项目核算，有利于比较成本与收入的差额，便于估算利润。
另外，还要建立工程成本明细账。在成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细账，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本对象的实际成本。
2、成本控制的原则
2.1 成本最低化原则
成本最低化又称成本极小化、最低成本点。根据目标成本管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。在实行成本最低化原则时，要使可能性和合理性的成本最低化，一方面要挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实：另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。成本控制不是单纯的限制和监督，一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费。在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析，以便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，以提高项目成本的控制水平。另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本控制而损失的经济收益。另外，要加强合同管理及索赔，增加预算收入，提高施工项目的成本降低率。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。
2.2 全面成本控制原则
全面成本管理是全员和全过程的管理。项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。
2.3 动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。工程项目管理的综合性决定了它是一项系统工程，进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度陕就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。建设项目的质量、成本和进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。当项目计划进入执行状态时，实际执行状态总会和计划发生偏差，这时候就需要分析偏差产生的原因，采取相应的措施，并调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按新的计划进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。在实际工作中可以通过计算机系统、网络和相应的管理软件协助进行，例如使用PH项目管理软件，可以从项目计划编制、进度跟踪、物资管理、项目成本、资源分配、预算管理、项目文档等各个角度，动态反馈施工项目的进展状态，涉及施工项目周期全过程的各个侧面。通过项目工程进度报告、项目形象进度报告和交付成果进度报告及时反映项目进展情况；通过与项目计划的对比，发现项目偏差；计划调整跟踪、分析计划变更的全过程，为项目的跟踪、评估、决策奠定基础。
2.4 目标管理原则
目标管理是指在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估，根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。在确定目标成本的基础上编制施工预算，施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。施工预算确定后下达给项目，进行层层分解，落实到人。同时为了确保项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，设定各种流程、制度和台账、报表体系，以保证目标成本管理的有效推进。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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