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2、人与人
项目团队一般是由高技能的知识工作者组成的，他们来自各个不同的职能部门，具有不同技能，而且性格迥异。项目成员之间能否性格互补、和谐相处不可避免地对项目团队的效能产生影响。
Raymond E. Hill在《项目团队中的人的管理》（Managing the Human Side of Project Teams）一文中指出，项目团队中的人的管理的中心论题就是对人际冲突的管理。Thamhain 和Wilemon把人际冲突产生的原因归纳为7个方面：（1）项目的优先性（project prioities）；（2）管理程序（administrative procedures）；（3）技术鉴定和绩效协调（technical opinion and performance tradeoffs）；（4）人力资源（manpower resources）；（5）成本评估（cost estimates）；（6）工作的日程和结果（Scheduling and sequencing of work）；（7）人格冲突（personality conflict）。其中，人格冲突在项目生命周期的各个阶段是相对稳定的。通过对W.C.Schutz 提出的基本人际关系定位（Fundamental Interpersonal Relations Orientation）理论的研究，在包容（inclusion）、 控制（control）和影响（ affection）三种人际关系类型（即人格类型）定位的基础上，Raymond E. Hill分析了项目团队中两个成员间的和谐程度及其对项目团队建设的影响。[12]
美国动机学习学会（the Institute for Motivational Learning）开发的DISC系统认为均衡团队必须包括4种个性风格：动力、影响力、可靠和服从。研究显示这4种个性风格在团队每个人的身上都有一定程度的体现，有些人在某种个性风格上比其他人弱一些，或者是强一些，但是每个人都会具有这4种个性风格的一些特征。[13]
团队成员人格研究的成果显示了团队成员的人格特征及其表现程度对团队的内部均衡和和谐程度将产生显著的影响，因此研究项目团队的效能必须对项目团队成员的人格特征及其表现进行研究。我们认为，在项目团队中，项目成员之间的和谐程度是影响项目团队效能的一个关键因素，主要包括团队成员的性格差异、影响力和成员之间的人际关系协调等。
3、人与团队
作为项目团队的一个成员，团队中的每一个人都是团队的有机组成部分，应该充分发挥各自的作用。因此，每一个团队成员在项目团队中的角色定位是否恰当与和谐也成为影响项目团队效能的一个重要因素。
贝尔宾•R•梅瑞狄斯（Belbin, R. Meredith）在1981年出版的《管理团队：成功或失败的原因》（Management Teams: Why they succeed or fail，Butterworth-Heinemann）和后来在1993年和1997年出版的《团队工作职责》（Team Roles at Work，Butterworth-Heinemann） 、《改变我们的工作方法》（Changing the Way We Work， Butterworth-Heinemann）三部著作中，通过两个历经9年的重要实验显示了研究者们所认为的每个期望成功的团队都必须拥有的9种角色：创新者；资源调查者；协调者；塑造者；监控评估者；协作者；完成者和专家。这9种角色与团队规模无关，在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。[14]
Margerrison, Chaeles 和 Dick McCann在1990年出版的著作《团队管理：新的实践方法》（Team Management: Practical New Approaches， Management Books 2000 Ltd.）中公布了一个在澳大利亚进行的为期8年的研究成果，归纳了有些团队失败的原因是团队没有处于均衡状态。并指出判断一个团队是否均衡需要对每个团队的关键工作职能进行定义，而且这些工作职能独立于团队所从事的一些特殊技术职能。通过广泛研究，Margerrison, Chaeles 和 Dick McCann定义了9种关键工作职能，描述了每个团队所必须支持的工作，并进一步从工作的9种角色方面描述了工作职能（见表2）。[15]
贝尔宾•R•梅瑞狄斯（Belbin, R. Meredith）的团队角色模型与Margerrison, Chaeles 和 Dick McCann的团队角色模型尽管是彼此独立开发的，但我们发现这两个模型之间有着惊人的相似。由于这种相似性，我们可以得出这两种模型的表面有效性，这对项目团队的角色研究，特别是团队成员在项目团队中的角色分配，提供了比较可靠的依据。我们认为，在项目团队中，项目成员在团队中的角色与团队的有效运作是否协调与和谐是影响项目团队效能的一个重要因素，主要包括团队成员的角色认知、角色定位、角色分配与角色扮演等。
4、人与规则
规则是任何组织有效运作的保障。对项目团队来说，也不例外。所谓规则，是指团队成员共同接受的一些行为标准，它随着团队的产生而产生，随着团队的成长而不断完善。任何团队都有自己的规则，其目的是为了鼓励对团队成长有益的行为，规避有害的行为，让团队成员知道自己在一定的条件下，应该做什么，不应该做什么，提高团队的自我管理、自我控制能力。从个体的角度看，团队规则意味着在某种情况下，团队对一个人的行为方式的期望。团队规则被团队成员认可并接受之后，就成为以最少的外部控制影响团队成员行为的手段。[16]因此，团队规则的完善与否以及是否对所有团队成员都具有激励和约束作用就构成影响项目团队效能的又一个关键因素。
团队规则属于群体规范的范畴。弗里德曼（Feldman）认为群体规范具有四个功能，而且每个功能都有助于确保群体成员之间采取积极一致的行动。如第一种功能具有群体核心的最重要的价值的作用，藉此群体成员可以指导自己的行动，并指导自己和群体外部人的关系。谢恩（Schein）把群体规范分为两种：核心规范和边缘规范。核心规范表达的是有关工作性质的最重要的核心观念，边缘规范则是有关一些小的问题如何处理方面的常规范式。团队的核心规范应是：团队的共同任务，而且相互依赖。它鼓励那些高效、全面的工作行为。以任务为指导的互相交往，工作中的相互支援及协商式的解决方式，也是团队规范鼓励的行为，至于边缘规范，团队规范不太强调，在某种程度上有自由化的倾向。[17]
尽管在项目团队研究的文献中还很少有人对规则进行研究，我们仍然认为，在项目团队中，项目团队的规则非常重要，它体现了团队规则对所有团队成员的激励和约束作用，必然对项目团队的效能产生较大的影响。在人与规则层面，影响项目团队效能的因素包括项目团队的规章制度、公平性和激励与约束力等。
5、人与文化
项目规则对于团队的建设与发展固然非常重要，但它不可能面面俱到地解决项目团队管理的所有问题，也就是说项目规则并不是万能的。在项目规则缺位的情况下，项目团队的管理就需要依靠团队文化的力量。
对项目团队来说，团队文化具有强烈的主动塑造的特点，是急功近利的单纯目的的直观表达，其内涵是以信任——合作为主体，以工作为关注核心的显性文化。项目团队文化根本的目的和作用是人为地营造一个相互信任、积极合作、努力工作的团队氛围，并以实现项目目标为基础与个人价值实现为双赢的价值观念来统一团队成员的思想和行为，从而达到项目团队最终目标的完成。[18]对于项目团队的运作效果来说，项目团队是一种有力的推动力，它在项目的生命周期中能够把团队成员紧紧地凝聚在一起，而且在新成员加入团队、老成员离开团队以及同项目利益相关者的关系摇摆不定时，能够有效地指导团队成员的行动。
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