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项目经理
唐僧无疑为项目经理，他将对实现项目成果负责。作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。第一，他懂得业务（会念经，也知道真经与假经）；第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定；第三，他与项目发起人、客户与职能部门经理们有良好的关系。他与如来是师徒关系，与项目客户唐太宗是结义兄弟。这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神仙看在如来的份上对其照顾有加，使其免受妖魔侵害，西天取经”是一个“一把手工程”；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小国被当作“上僧”（获得食宿、签证等方便）；第四，他对项目团队的管理颇有艺术。有人说，唐僧太无能了，其实无为而治是唐僧最大法宝。西天取经的一个直接目标就是到达雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能会以失败而告终。
项目团队成员
团队成员有孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。在项目团队成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”，他热爱自己的专业（降妖除魔）并且专业水平高超。九九八十一难中的妖魔鬼怪则是项目障碍了。在处理这些项目障碍的时候，孙悟空表现出非凡的专业才能和本领，虽然都经过了一番艰苦，但最终还是一步步地解决了问题和困难。沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳，做事认真，能力一般。白龙马是一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。八戒技术水平中等，既自私又胆小，有许多弱点，但他却是团队的凝聚剂，缺少了八戒西天取经的项目就无法以成功。由于八戒的存在使孙悟空有情绪发泄的地方。在悟空闹意见、有情绪、搞辞职时，他是最佳的思想工作者。
项目客户
项目客户是唐太宗，他将使用项目成果。作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现的很少，而且他不是佛学行家，并不懂得项目交付物的质量标准。这一点与现实中的泛项目很相似，客户都不是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而唐太宗的作用却非同小可。由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了许多方便，他们很容易得到批准，进入项目的下一个阶段。
西天取经的管理经验
１．强有力的项目发起人对泛项目极为重要。很多“泛项目”是在没有明确的项目发起人情况下发起的，政府项目、非营利机构的项目常常如此。这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“泛项目”往往会造成失败的结局；可行性研究会成为真正的以“可行”为预设研究结论的工作；项目失败后一般是由项目承担者对后果负责，参与可行性论证的人员则毫无责任，由于没有明确的项目发起人，更谈不上让项目发起人承担责任。项目发起人要落实到人，没有明确项目发起人的项目不能称为“泛项目”，它们只能称之为有残疾的项目。
２．泛项目需要职能部门的经理们给予更多的关注和支持。一般而言，因为项目需要的支持难以预先明晰，并在项目章程等文件中规定，“泛项目”需要职能部门的经理给予更多的关注和支持。在西天取经项目中，职能部门的经理们从不与项目经理争夺资源，仅这一点，就比现实中众多组织的职能经理们要强。在未来的社会环境中，项目是各类组织业绩的主要来源，是各类组织成长的驱动力，因此，未来的组织形态应该是这样的：创新性任务通过动态的项目团队来完成，职能部门作为项目团队资源（人、财、物、信息、工具、规范等）的机构而存在。职能部门的大力支持能够为“泛项目”的项目经理和项目团队成员注入信心，这种信心是“泛项目”成功完成的重要保障。
有意思的是，西天取经项目中碰到的诸多障碍正是职能经理们和项目发起人造成的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理们的徒弟、坐骑等，而它们的出现恰恰是项目发起人如来刻意安排的，是为了考察项目团队的虔诚。这与现实中的项目是何其相似！
正因为“泛项目”比规范项目面临更多的不确定性，它们的项目团队更需要得到项目发起人和职能经理的信任，请千万记住这一点。
３．人——技术——流程之间的和谐对泛项目极为关键。“泛项目”的目标是难以一下子准确定义的，它需要在项目进行的过程中不断修正和明晰，监控、集权等管理方法用在“泛项目”上往往会无的放矢，不仅不能有助于项目的进行，还可能挫伤项目团队的积极性。对于项目管理而言，“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道得多，这正是他们的价值所在。因此，项目经理必须既能调动项目团队成员的积极性，又能规范项目团队成员的行为，使他们有能力向着项目成功需要的方面发挥。在这两个方面唐僧做得很好，一方面他满足了几个徒弟在专业方面的虚荣心，让他们勤奋工作，另一方面，他用紧箍咒控制悟空，用悟空控制八戒……真正做到了“放手与放心”管理。
值得注意的是，无论是唐僧还是悟空、八戒等，所有的取经团队成员均是戴罪之人，然而，这些戴罪之人却组成了一个极佳的团队并完成了任务。对于“泛项目”而言，人——技术——流程之间的和谐才是极为关键的，只看重英雄的项目组会毁了项目团队的建设。
４．缺乏明确的客户使项目变成了泛项目。对于“泛项目”来说，还很有可能没有明确的客户或存在广义的客户，或者说，缺乏明确的客户是使该项目变成“泛项目”的一个重要原因。特别是对于政府发起的“泛项目”（如公共投资项目、纵向科研项目等）来说，在项目需求的提出、项目验收以及项目管理过程中没有明确的客户责任，在此情况下，项目发起人应当承担起这些责任。
主要参考书目：
１．Project Management Institute of American, a Guide to the project management
Body of knowledge2000[M],2001
２．戴维•克利兰，项目经理便携手册［Ｍ］，机械工业出版社， ２００２
３．中国项目管理学术委员会，中国项目管理知识体系纲要［Ｍ］，电子工业出版社，２００２
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