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多中心式研发组织结构的特征是高度自主，它与传统的M型管理组织相匹配。M型管理组织的特点是:设立了专业性强的分部，分部是一个相对完整的系统，避免了多种业务的互相干扰，因此在一定程度上保留了单个企业的灵活性，有利于激发创新活力。
在项目建立早期阶段，研发组织中的子公司研发主任仅向所在地管理层汇报工作进展，而缺乏同中心研发机构分享信息的动力。这种研究过程的独立性和显著的地域特征妨碍了国际间协调的通畅，从而导致研究开发活动的重复和公司层次缺乏效率，也不容易建立技术上的趋同性。这种研发组织面对的主要挑战是在保持现有研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的独立性，最终整合为一个更广泛的研发网络，实现全公司性的技术战略，因此，必须保持集团高层(总部)对各中心的协调管理，发挥集团整体势力优势。
皇家荷兰2壳牌石油公司每年对分布在全世界的12个研究机构的研发活动经费达7亿美元之多。“壳牌研究”的主要工作是对在伦敦和海牙、壳牌集团实验室、壳牌石油研究组织以及经营作业公司实验室这四大块的研究协调。集团的所有实验室都直接向‘.壳牌集团”研究协调员报告工作。1984-1997年间，壳牌的阿姆斯特丹研发中心、休斯顿的韦斯特哈罗研究中心以及在比利时的一个研发中心先后重复开发出一种叫做"Cuilon”的多用途聚合物。这种产品的最终市场在美国，在如何将这种产品的研发转移集中到休斯顿研究中心时，壳牌遭遇到由于研发体制带来的结构问题。最终企业家精神战胜了种种困难，这个被视为壳牌历史上“管理最差的项目”反而成为壳牌第一个跨国产品开发项目。这次教训也使得壳牌开始改变它的研发结构。
三 、轴心式研究开发管理模式
前巴塞尔一盖吉的研究开发主任佛朗索瓦认为，“只有知道如何从本国基地控制研究开发活动的人，才知道如何从战略上管理国际公司”。轴心式研究开发模式有严格的控制中心，从而降低了资源分配不合理和研究开发重复的问题(图3，轴心式研发管理模式)。 在这种研发模式中，集团总部的研发中心在大多数核心技术领域都站在世界领先地位，是集团所有研究和高级开发活动的主要实验室。海外的研究开发地点的活动仅限于事先规定的技术领域，开始时仅充当技术监侧点的作用。研发中心通过研究开发框架项目和资源分配，严格协调分散化的研究开发活动。研发中心可以是一个法律实体，拥有所有的技术知识和技术产权，因此，这一模式有助于保证技术的有效转移和地区间长期的技术支持。
轴心式研发模式通常体现为公司总部对国际化研发资源作出的回应。当分散的研发机构产生并获得所在技术领域的专向技能后，轴心研发模式就被网络型组织取代。轴心式研发模式现在正被很多国际化企业集团所采用，如花王，富士通，松下，西门子，索尼，夏普，联合技术，NEC等等。
戴姆勒－－奔驰在国外的研究机构一个是靠近美国硅谷的博罗阿尔塔研究与技术中心。利用靠近美国，也就是全球主要信息技术发源地的优势，他们早在1997年就投放了一种称为“在车轮上的互联网多媒体1，原型车。这种概念车整合了当时最新的通讯技术，把汽车同互联网联结在一起，可以象操作互联网络上的一个环节那样操作汽车，并通过互联网传递信息和接受信息。
与寻找创新机会同样重要的就是接近目标市场。戴姆勒一奔驰公司在上海建立联合研究实验室的目的是为了支持电子封装的微电子子公司特米克公司(Temic)而其在波兰的车辆系统技术中心则一直支持美国一美洲货物快运子公司，目的在于在产品开发过程的早期便将当地市场的特殊需求纳入研发系统。
海外研发机构的另一个任务是了解和监测当地的技术发展。戴姆勒一奔驰在俄罗斯和日本设立了监测点，其任务包括技术监侧、发起和协调研究合作，以及建立和维护科技人员网络。
轴心式研发模式的优势在于，它能迅速发现目标市场的需求，保持全球研究开发投入的一体化，提高集团公司的整体创新能力。
瑞士/瑞典的电子工程集团公司(ABB)是一个大型跨国企业集团，它的研究开发模式与AT&T的贝尔实验室和海尔集团技术中心的集中开发模式有很大差异，它有90%以上的研究开发工作分布在位于不同国家的不同实验室中进行，以保证和目标市场及科技前沿的完全贴近。它的6个研究室分别位于奥斯陆、瓦斯特罗斯(位于斯德哥尔摩附近)、芬兰、海德堡(德国)、苏黎克以及米兰。
为了将这些分散的工作整合起来，实现新技术在集团内部的快速扩散，ABB建立了一种名叫‘"A CentralInfluence”的机制，用以保证不同研究组织的文化协同性。每年，集团总部科研总管都协调组织各研究开发组织中的全体人员共同参与制定集团战略性技术发展规划。实验室的研究人员和集团高层共同分析各专业领域的工艺发展、竞争对手的技术发展状况，提出必要的技术应对方案。这些工作将最终影响集团的资金、人事等资源安排。轴 心 式 研发模式也面临一些问题，其中关键的两点是如何控制海外研究开发单位的规模以及如何选择合适的研发地点。一方面，每一个研发单位必须有足够规模，才能达到临界效应;而另一方面，它又不能超过一定限度，增加中心协调的困难性，导致重复研发，徒增成本。随着全球化进程的加深，公司运用在协调工作上的成本和时间不断增多。由于对目标市场了解程度的不一致，中心的指令有可能会压制地区研发机构的独创性、积极性和灵活性。 另外，所有研发单位的管理系统必须是兼容的，尽可能消除不同研发单位之间的文化差异，保证中心和子研究单位之间信息交流的顺畅和紧密，因此，研发总部必须保持足够的技术和管理能力，才能充当技术领袖，有效地协调整个集团的技术研发活动。
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