3年来通过与众多业界比较成功的高科技企业接触，发现这些企业越来越重视研发管理，对研发管理的体系的改进也投入比较多的资源，同时也取得比较大的成绩，但也发现还存在一些需要改进的地方：体系改进后形成一系列的流程文件，但如何让流程文件高效运作？实际真正能够执行下去，尤其是国内企业资源有限，不可能安排很多的QA对流程的执行进行日常的监督和引导的情况下，还能够确保流程能够贯彻执行？是摆在众多企业面前的问题。
IT是研发管理的必然选择
最近先后与手机、半导体、软件等一些企业合作，协助这些企业引入业界先进的研发管理理念，结合公司实际情况，实现业界最佳模式与企业实际情况的嫁接，形成了端到端的产品研发管理体系，从而有效减少了后期的设计变更，有效避免了盲目上项目的情况，切实提升了产品的质量，达到最终缩短产品开发周期，提升产品竞争力的目的，实际推行这些这些体系时也遇到一些实际问题：
项目业务决策的支撑信息如何有效获得？
公司在研发投入这么多资源，到底实际都化在什么地方？
产品开发的各个活动实际花费多少资源，实际周期如何？
产品开发的瓶颈在哪里？到底哪个活动实际制约了产品的开发？
公司积累这么多的经验教训，到底如何与项目的实际运作有效结合，避免知识管理与项目运作两张皮？
项目团队涉及众多职能部门，而实际办公场所不同，如何有效实现跨职能领域协同？
项目文档、代码、设计图纸等如何有效保密？
产品开发完成后，如何能够快速批量生产，与生产系统有效衔接？
……
解决上述问题如果单纯通过人员投入，实践证明很难实现问题的彻底解决，同时往往导致问题重复出现，实践证明，通过研发IT系统的实施，可以在资源投入有限的情况下，有效解决上述问题。
构造什么样的研发IT体系
业界研发的IT工具比较多，但整体来分析一般划分为管理类工具和技术类工具，管理类工具包含：PDM（product data Management）、PLM（product life management）等，技术类工具比较繁杂，例如专项测试工具（VCTester、GCCTester、CPPUNIT）、UML、EDA等；本文我们重点讨论管理类工具；
讨论高科技企业需要什么样的IT体系之前，我们先分析一下企业需要的信息类别，一般一个高科技企业需要三类信息：资金和物流信息、知识经验信息、客户思维信息，IT主要围绕这三类信息的收集、管理、提炼和汇总来展开，下图是业界研发企业比较典型的IT体系框架：
其中重点划分为四类：
1、 PDM/PLM：这类管理工具主要管理产品研发过程，主要包含以下功能：文档管理、变更管理、基本的研发工作流管理（例如：技术评审、文档归档）、产品结构管理，目前这类IT工具也扩展了研发项目管理的功能，有效实现了任务制定、任务下发、任务反馈、任务评价的IT化；总体来讲这类IT工具主要实现研发知识经验信息的管理。
2、ERP：EPR大家都比较熟悉了主要负责管理采购、订单、发货等环节，主要定位在产品量产销售后的IT化管理，主要实现公司的资金和物流信息的管理。
3、CRM：主要管理客户投诉、客户接待、客户访谈、展览等市场活动环节，通过CRM可以有效把客户投诉、产品的发展方向等信息有效融合在一起，从而有效把我客户的思维动态，对我们新产品的规划有很大的帮助，主要实现客户思维信息的管理。
4、 OA系统：OA系统主要是对日常的行政流程进行有效管理，大家可千万不要忽视行政流程执行效率对研发主流程执行效率的制约作用，例如很多公司一个招聘流程有问题，就会直接导致研发主流程运作效率低下，招聘流程缺少力量、执行漫长，导致无法及时招聘到优秀的人员；一般行政类流程，例如：离职流程、图书节约流程等会通过OA系统实现IT化。
如何实现这些IT系统的有效集成是企业 IT实施的关键，要不然就会出现信息孤岛、信息不一致的情况，严重影响决策的效率和准确性。
如何构造高效的研发IT体系
既然研发IT体系如此重要，业界对如何实施研发IT体系有一套行之有效的方法论，一般研发IT体系的实施划分为如下三类模式：
1、 模式一：业务顾问主导，研发IT技术顾问配合；业务顾问对业界研发管理模式比较了解，同时对产品开发有比较多的实战经验，首先和客户一起讨论公司的研发管理模式，优化研发管理流程，制定相应的研发管理规范，同时协助客户对新制定的研发体系进行试点运行，根据试点情况对研发管理体系进行再优化，最后指导IT技术顾问实现研发体系的IT化。业界比较成功的研发IT实施模式都是采用该模式，即使目前SAP、ORACAL这样的研发IT著名的供应商，也越来越多地与专业的管理顾问公司配合，共同帮助企业进行IT体系的构建。
2、 模式二：业务顾问充当监理角色、IT技术顾问重点负责IT实施；这样的模式比较明显的问题是客户需要投入比较多的精力协调两者的关系，同时容易出现三不管地带，具体需要大家思考。
3、 模式三：单纯IT技术顾问实施IT体系；这样的模式存在比较多的问题，往往结果就是对公司目前的操作方法进行IT化，对实际业务改进效果比较小，这也是以前国内很多企业实施ERP失败的重要原因之一；记得当年华为技术聘请IBM的初衷是上一套IT系统，把具体的研发、采购有效管理起来，结果IBM对华为技术进行了深入调研后，结论是：目前的管理水平无法上IT，强行上IT只能使错误的更快；主要原因是当时华为技术的研发流程本身都有问题，首先需要将流程梳理和优化，然后才能够通过IT有效提升产品开发能力，结果华为技术用三年的时间对研发流程进行优化，又用两年半的时间对优化后的流程IT化，最终实现了研发的高效运作。
未来研发管理就是IT化，只有通过IT才能够信息透明，运作高效，但这个过程是需要时间的，不可能一步到位，不会走时就追求跑，结果就是摔跟头，根据目前和众多国内企业接触，发现国内企业目前更多需要引入业界比较优秀的研发管理模式，对研发管理的流程体系进行优化，最后才是研发体系的IT化，当然这也是业界优秀公司的曾经走过的路。
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