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5、严格分包放准入制度。审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力，签订和履行规范合法的分包合同。
三、完善项目部的管理方式。
项目部是完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的组织，是具体的执行单位。项目经理作为公司法人在项目上的委托人，在授权范围内，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理。完成质量、工期、成本、现场管理的目标，实现公司的决策意图。
1、项目部是工程项目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程项目上体现出来，项目的各项管理工作都要统一按公司的《质量保证手册》、《程序文件》的要求实施。项目部以降低成本为目标，积极开展成本管理活动，以求以最小的投入，获取最大的利润。
2、以人为本，实行人性化管理，保障项目经理个人的合法收益，因入竞争机制，完善激励考核机制。充分调动努力发挥其积极能动性，借鉴使用年薪制等等，使其收益水平高于社会平均水平，并控制在公司制定的额度范围内。
3、强化项目经理的管理责任。包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。使得项目经理的行为都代表了公司的行为，都代表了公司的实力和水平，而不是项目经理个人行为和水平。通过改变对项目部的管理方式，把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来，用更多的时间和精力，全面履行合同，抓好项目管理工作、提高项目管理水平。
4、发挥团队优势，认真做好三控、两管、一协调工作。
（1）制定施工组织设计、施工方案时，必须结合工程实际，能解决施工难题，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析，综合考虑，以确保施工方案在技术上可行，有利于提高工程质量，减少失误造成的质量问题，从而有利于保证质量、加快速度、降低成本。
（2）质量、成本、工期“三大目标”是对立与统一的。因此，在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户满意、社会满意。为企业在竞争中打下坚实基础。
（3）信息管理是指用口头的方式、书面的方式、或电子的方式传输、传达、传递的知识、新闻，或可靠的或不可靠的情报。建设工程项目的实施需要人力资源和物资资源。有资料统计显示，建设工程项目10%——30%的费用增加与信息交流存在的问题有关，在大型工程项目中因信息交流问题导致的工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%——5%.由此可见信息交流对项目实施影响之大。同时信管理也是工程投标、报价、承揽工程、成本管理的重要资源，因此项目部要认真收集研究工程信息，并在工程实践中得以应用。
（4）加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，项目部设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查和安全管理。不合格的留有安全隐患的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。
（5） 注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验，当一项分包工程完工后，项目部的管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并报公司管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。
四、加强外部联系和劳务管理。
作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。这样既能在工程建设高潮时期迅速扩大经营规模，又能在工程建设低潮时自如收缩，有效避免市场的风险，保持企业的稳定发展。
总之， 总承包模式下项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命，这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
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