高收益的分配机制下，项目经理的积极性和能动性被充分调动起来，安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，并充分体现到项目管理中，促进项目质量目标和成本目标的实现，为企业创造出良好的经济效益和社会效益。
二、施工企业实施项目经理责任制的条件
施工企业管理以项目管理为核心，项目管理以项目经理为核心，项目经理以项目组成员管理为核心。要保证项目目标的实现，经理责任制的实施还必须具备一定的内外条件。
1、外部条件
相对稳定的市场环境。施工项目的取得，一般都要经过激烈的投标竞争。竞争的结果就是更高的质量保证，更低的工程造价，对施工项目经理而言，则是对更高的管理水平的要求。项目管理的内容既包括对施工流程、施工人员的管理，也包括对项目所需原材料的采购和存储使用的管理，在一般的施工项目中，对原材料的管理往往是影响项目成本最主要的因素。由于原材料来源与市场，市场价格水平的变化直接影响项目成本目标的实现。
获得更大授权。对项目经理的授权，是项目经理展开工作履行责任的基础。项目经理的权力范围过小，则不利于项目经理施展其管理手段，授权过大，则可能会导致项目经理以权谋私。实践证明，项目管理的效益增长与项目经理的授权大小并不成正比，而且，针对不同的项目，对与项目经理的授权大小并没有固定的模式。因此，对项目经理的授权问题，一直是施工企业探讨和思考的重要课题。一般而言，为了更好地实施项目经理责任制，需要授予项目经理以下几个方面的权力：一是参与决策的权力。包括项目投标标底的制定，大项经费开支审批，以及其他与项目有关的决策的制定。二是项对项目内部生产要素实施管理的权限。项目经理有权按项目相关合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于项目工程组织设计和网络计划，有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，才能保证项目经理能对项目实施过程中出现的各种变化应付自如。
2、内部条件
组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证施工项目三大目标实现的必要条件。
责权体系。为了使项目成本、质量、进度指标控制，发挥其应有的作用，必须将责任制贯彻到项目管理内部。将施工项目的总目标，按管理层次分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把施工项目目标有关的各项工作组织起来，并且与经济责任制挂钩，形成一个严密的项目管理责任体系。参与施工项目的所有人员，都要按照自己的业务分工各负其责，做到“人人有责任，事事有标准”。
项目成本核算方法。项目成本核算是进行成本控制的手段，也是通过核算实现过程控制的手段，它是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。为了提高项目成本核算的效率，应减少核算层次，划细核算单位。围绕项目管理的需要，可考虑实行两级成本核算制度：一是项目经理部为内部相对独立核算单位，负责整个工程项目成本的归集核算，编制成本报表、竣工结算和各项成本分析，直接对公司负责；二是单位工程承包班子为直接费用核算单位，主要负责直接费的核算，编制月度成本报表和资料，直接对项目经理部负责人员素质。高素质的人才是项目管理的基础，项目最终管理和实施得如何，在很大程度上取决于项目经理的素质。实施项目经理责任制对项目经理的基本素质要求包括思想素质、知识能力和领导素质。项目管理者和组织者首先是一个有强烈事业心和责任感，勇于向历史、向人民、和业主负责的建设者；其次项目经理必须具备较为全面的知识素质，懂得建筑施工技术知识、经营管理知识和法律知识，了解项目管理的基本知识，懂得施工项目管理的基本规律；最后，作为工程项目上的最高领导者，还必须努力提高项目经理的组织领导能力、综合协调能力和科学控制能力。
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