最近几年，中国经济快速发展，拉闸限电、石油大量依赖进口、煤炭供应紧张等能源瓶颈现象再次出现。因石化能源大量使用，环境污染不断加剧，资源供需矛盾十分突出。核电作为一种清洁能源，作为能源的一部分，积极推进核电建设，已成为大势所趋和能源界人士的共识。国家的核电发展方针也已由“适度发展核电”转变为“积极推动核电建设”。根据国家的能源发展规划，到2020年核电装机容量要达到4000万千瓦，同时还有1800万千瓦在建。胡锦涛总书记在2005年6月27日中共中央政治局第23次集体学习时强调：“能源资源问题是关系到我国经济社会全局的一个重大战略问题”，“要加快核电发展，鼓励发展新能源和可再生资源”。
在国家积极发展核电政策的推动下，我国新的核电项目陆续启动。2004年，国家批准了广东岭澳核电站二期工程、秦山核电站二期扩建工程、广东阳江核电项目和浙江三门核电项目四个核电项目的项目建议书。辽宁、福建、江苏、山东、四川、湖南等省份的核电项目的前期工作正陆续启动。在我国核电项目迅速增加的情况下，如何做好核电工程的项目管理，如何为这些核电新项目选择适当的项目管理模式，以确保各项目的质量、进度、投资控制目标的实现，是一个很值得研究的问题。
一、代建制模式在我国的推行过程
长期以来，我国政府投资项目以政府为投资主体，财政拨款进行投资，由行政部门安排设计和施工，即采用“投资、建设、管理、使用”四位一体的高度集中的管理模式。从发展阶段看，主要经历了建设单位自营方式、独立筹建方式、工程指挥部方式、学习国际通行的工程项目管理方式四个阶段。尽管我国的建设项目管理模式经过了几次转变，但一直未能摆脱计划经济体制的影响，存在着诸多问题。鉴于这些问题，对政府投资项目管理方式的改革引起了国家高度重视。2003年12月，国务院常务会议上，历经10年讨论的《投资体制改革方案》终于获得“原则性通过”,提出要加快实行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，建成后交给使用单位。
目前，我国主要是在政府投资项目中推行代建制。政府投资项目“代建制”，是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其它企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。
就在《投资体制改革方案》在国务院会议上获得“原则性通过”后，一些地方政府相继在政府投资领域试用“代建制”进行政府投资项目的建设管理，如深圳、珠海、上海、厦门、重庆、北京等城市已先行一步，对政府投资工程管理方式的改革进行了有益的探索，取得了很好的成效。
实践证明，“代建制”是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。2004年7月，国务院出台了《关于投资体制改革的决定》，决定指出：“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式。……对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。”
二、我国核电工程实行代建制的必要性分析
1. 国内核电工程项目管理模式
核电工程建设是一个规模大，参与单位和人员多，技术复杂，投资大，工期长的复杂系统工程，因而整个工程的组织管理要比其它项目更加复杂。下面通过简要介绍广东大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程的项目管理模式，来说明国内核电工程项目管理模式及其变化情况。
(1)大亚湾核电站的项目管理模式
大亚湾核电站作为我国首座引进的百万千瓦级大型商用核电站，工程项目管理采用以外方全面负责工程的“交钥匙”项目管理模式。在工程建设方面全面引进了法国的核电项目管理模式，其主要特征是：科学合理的质量、进度、投资控制，严格规范的合同程序管理，按部就班的层级授权管理，外国专家主导实施全面项目管理。鉴于当时国内缺乏大型核电站工程管理经验，业主聘请美国Bechtel公司专家担任工程部部长，聘用法国电力公司的一批专家在工程部技术分部的不同岗位上任职，中方人员任副职或担任具体技术工作，还聘用Bechtel公司专家当质量保证部顾问。 本文转自项目管理者联盟
尽管没有采用项目招标、工程监理等制度，但由于真正实施了业主负责制，选择了可靠的供货商和建设承包商，在业主工程部（以外方为主，中方为辅的项目管理组织）的管理协调下，在概算内高质量地建成了大亚湾核电站。
（2）岭澳核电一期工程的项目管理模式
岭澳核电站一期工程是在广东地区建设的第二座大型商用核电站，工程于1997年5月开工，两台机组分别于2002年5月和2003年1月投入商业运行。岭澳核电站一期工程的项目管理，采取了与大亚湾核电站完全不同的管理模式，采用的是“大业主、小监理”的项目管理模式，业主建立了系统完整的约700人的项目管理队伍，实现工程建设自主化。其主要特点是：由业主全面自主负责工程建设项目管理，在总体设计，主要设备采购，进度、质量、投资控制，合同管理，电站调试，生产准备等方面，实现了全面项目管理自主化；工程项目管理组织和队伍，基本是由中方技术和管理人员承担领导和具体工作，聘请少数外国专家作顾问，协助中方工作；工程项目管理的方法，基本继承和发扬了大亚湾核电站行之有效的项目管理模式，在管理程序方面更加丰富全面，以适应中国国情和工程管理实际需要；工程监理采用了业主自我监理与外部专业监理公司相结合的灵活监理管理模式。
岭澳核电站一期工程的实践证明，这些项目管理机制和方法，是切实可行有效的。岭澳核电站一期工程通过引进技术，从高起点起步，积极消化吸收，实现了工程管理自主化、施工安装自主化、调试自主化、生产准备自主化以及部分设备国产化和部分设计自主化。
2. 我国核电工程建设中存在的问题
虽然经过20多年的努力，我国的核电建设取得了一定的成绩，但在项目管理方面却存在不少的问题，表现在以下几个方面：
（1）业主主导项目管理，项目管理的成本较高。由于我国的设计院、核电设备制造厂的水平不高，不少工作不能通过竞争性招标选择承包商、电站的调试启动由业主自己负责等诸多原因，业主不得不临时招聘大量的人员来应对千头万绪的项目管理工作，如设计文件的审查、设备材料采购、施工监理、电站调试、安全管理等项目管理工作。这些临时召集在一起的人员往往缺乏核电工程的管理的经历和经验，业主不得不采用人海战术，招聘更多的人员，而且对于这些缺乏核电工程经验的人员，业主还要花较长的时间培训他们，这些都无疑会增加项目管理的成本。
（2）项目管理的专业化水平低。现代项目管理，已经发展成为对工程项目成功至关重要的专门学科和技术，需要专门的知识体系和管理技巧，需要专门的领导人才和管理队伍，尤其是像核电站建设这样要求极高的特大型工程项目，要实现规模化、系列化发展，需要建立健全一支专业化的项目管理队伍。队伍中的每一个成员，都要在各自岗位上，按照职业化发展目标，进行有针对性的岗位培训和授权，定向发展，不断提高，成为技术通才、专才。如前所述，以前我国的核电工程建设中的项目管理人员一般是临时召集在一起的，当然谈不上专业化管理。
（3）项目管理的集约化水平低。集约化，就是将项目的管理职能和资源整合在一起，集中在一个组织体系内，在机构上实现一体化管理，达到“1+1>2”的效果，通过高效的专业化工程管理公司的运作，同时对多个核电工程进行项目管理。我国以前同时在建的核电项目很少，也没有专业化的核电工程管理公司，项目管理的集约化水平必然不高。
（4）项目管理的科学化水平低。对核电工程进行科学化管理，就是运用国际先进项目管理理念和方法，由具有丰富的核电工程管理经验的人员对项目进行管理。而对于我国以前的核电项目，一方面因为项目管理由业主主导，项目管理人员往往缺少核电工程经验，另一方面，由于我国过去的核电政策比较保守，几年都不批一个项目，业主的工程管理人员虽多，但工程一旦结束，这些有经验的工程管理人员不能接着去从事新的核电项目的管理工作，要么去从事核电站的生产或维修，要么流失，工程管理经验难以得到提升。比如大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程建成投产后，因没有新项目跟上，中广核集团公司流失了一大批有经验的核电工程管理人员，不仅流失了人员，也流失了核电项目的管理经验。这两方面的原因导致我国核电工程的项目管理的科学化水平较低。
（5）现有的项目管理经验难以适应“多项目、多基地”同时建设的需要。目前，中国核工业集团公司、中国广东核电集团公司具有核电建设和管理经验，但这些经验都是在单个项目的实施中积累起来的。随着我国“积极推动核电建设”方针的实施，前述两家单位都面临着“多项目、多基地”同时建设的格局，而“多项目、多基地”同时建设的特点对工程管理模式提出了新的要求。以中国广东核电集团公司为例，目前该集团正同步推进岭澳核电站二期工程、阳江核电一期工程，第三核电基地也将在近期开工建设。虽然通过大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程的建设，中广核集团积累了丰富的工程建设和管理经验，形成了一套完善的工程建设和管理程序，但由于各项目具有不同的特点，以前的一套工程管理程序已不能完全适用，必须建立一套能适应客观发展需要的、“以我为主、立足国内”和“多项目、多基地”项目管理的工程管理程序。
（6）有经验的核电工程管理人员严重缺乏。根据规划，到2020年我国的核电装机要达到4000万千瓦，相当于在今后15年中，我国每年要建成两台百万千瓦级核电机组。要实现前述目标，需要大量有经验的核电工程建设和管理人员。由于我国前几年没有新的核电项目开工，原有的核电工程建设和管理人员大量流失。以笔者所在的中国广东集团而言，现有的工程管理队伍要做好岭澳核电站二期工程的建设，任务已显得相当饱满。目前中国广东集团要同步推进岭澳核电二期工程和阳江核电一期工程，而且还要兼顾后续核电项目的前期准备，工作任务与人力资源不匹配的矛盾显得十分突出，尤其缺乏有前期准备、合同招标谈判、施工管理、计划管理和投资管理等方面既熟悉技术、又善于管理的人才。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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