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四、项目预估
预估是从量化的角度对项目进行评估，主要包括工作量、任务期限、人力、设备、材料、成本等，要注意预估不是财务策略或报价。预估其实并不是一次性工作，在整个项目过程中，预估始终需要。同时，PM必须时刻保持清醒的头脑，预估与评估是不同的概念，要根据实际情况进行确立与完善。
五、项目变更
对任何项目，变更无可避免、无从逃避，只能去积极应对，这个应对应该是从需求分析就开始的，对一个需求分析做的很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细越清晰，用户跟PM扯皮的幌子就越少，而需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子，紧咬不放是非常棘手的事情，往往要付出无谓的牺牲，有时候甚至超过容忍的限度，导致在项目进行时中，造成很多的不便，阻碍项目的进度。
六、团队管理（建立团队、奖励与惩罚、管理冲突、承担责任）
挑选人才一直以来都是PM值得深思熟虑的问题，有时候一个在别的项目里表现很优秀的人才，控过来未必能够适应。所以，PM需要不断拓展知识面，培养自己的敏锐度，因人置宜，才能挑选出对自己项目有帮助的人才，才能真正对项目起作用。
在项目团队的运行中，需要各色各样的人才。核心程序员是任何项目都必不可少的。核心程序员背负着很重的责任，中国的程序员不同于日本和欧美，他们很多人参与了系统分析和建模，对脚踏实地的工作的程序员来说，这份工资实在是委屈了。PM要特别注意爱护核心程序员，尤其是他们的生活困难和精神状况，有时候，他们耍性子或者不合作，PM要妥协，要从自己身上找原因。其实在国内，还没有见过会这么做的程序员，相对PM来说，程序员是绝对的弱势群体，没有任何发言权，几乎可以说PM想怎么做，想怎么说，程序员就要付出一切代价去达到目标。奖励程序员是应该的，惩罚似乎很不好办，其实对PM来说再简单不过。一个程序员把模块做砸了，挨骂、扣工资、开除都不顶用，在项目没完成之前，不是追究责任的时候，一个优秀的PM应该给他一个机会，当作没事一样，让他去做别的事情，把他做砸的事情，交给别人去做，这是对他最大的惩罚。这样既能激励他上进，又不会让他尴尬，而PM挑选这个人进团队并给予他责任，他没有完成，PM本身就有责任，应该自我检讨。
一个成功的团队，需要每一个团队成员的配合与合作，在各自的岗位上发挥自己的潜能，并且不断的开拓创新。同时团队内部需要建立相关的管理制度，约束团队人员的行为，有效的开展项目工作。
七、承担责任
项目是有风险的，存在部分，甚至整个项目失败是很正常的，虽然说每个人都在WBS里定下了责任，在项目里程碑里都有任务，但是当整个项目危机来临的时候，PM要勇于站出来，承担起全部的责任。这是做人的原则与方式，也能让你赢得团队所有成员的尊敬和爱戴，往往在这个时候我们才能体会到什么叫做团队合作精神，就是大家齐心合力、共渡难关。这将是项目进行过程中的润滑剂，作为项目的PM一定要把握好这个问题。
八、资源争夺
项目资源有限，如何争夺而不伤和气是对PM的另一个挑战，因为整个公司是一个大团队，内耗的厉害，造成不必要的损失，会给PM带来很多麻烦。当然，摆平各路神仙也有相当的难度，但是一个健康的公司必然有健康的管理制度和优秀的成员。物以类聚、人以群分，PM应该在公司里主动结交志气相投的朋友，在拿到项目时，这些朋友会给你很大的帮助。当然，在这些朋友需要你帮助的时候，你也应该懂得怎么做。通过非组织性关系可以促进组织内的各项工作的发展进程。
以上文字是我看了《最后期限》这本书后的一些个人想法。“这本书讲到优质管理的四大要素：一是选择正确的人；二是为他们分配正确的工作；三是保持他们的积极性；四是帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。上述四点似乎道出了管理的真谛，细想又不是那么回事，从另一个角度来说，上面四点只是说明了如何管理而已，而没有说明一个能进行优质管理的管理者本身应该具备什么样的素质。”这是引用别人的观点来阐释对这本书的见解。
一个优质的管理者应具备良好的沟通能力，团结开发团队的精神，获取充足资源的能力，对客户的积极反应以及适当的监控和反馈的能力，协调关系的能力。这一系列的能力综合起来，运用于实际之中将促成一个成功的PM，一项成功的项目。
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