创新的项目主管会保持团队成员的生产力并使之专注于项目目标，同时在执行过程中节约时间和金钱。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
即使你使用了各种方法来确保项目估算的准确性，你仍然有可能将成本预算降低30％，进度预算缩短50％。这是如何做到的呢？关注那些能够影响每天项目进展的“不可见”开销：领导力。位于美国印第安纳州卡斯尔顿市的Beohringer Mannheim公司的管理层首先学习到了这一点。
这家公司曾尝试推出一种复杂的医疗诊断系统产品，目的是提供居家血糖水平监控。此项目初始估计需要3年的开发时间和1600万美元的预算。如果Boehringer Mannheim公司想要停止由强生公司的一项“跳跃性”产品One Touch血糖仪所引起的异常迅速的市场份额流失，他们可没有36个月的时间。当硝烟散尽时，这个项目的完成只用了18个月和不到1200万美元。在将产品推向市场之后，公司迅速夺回流失的市场份额并且持续巩固了市场地位。此项成功的秘密在于公司强调的领导力。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
加强项目力量
Boehringer Mannheim公司采用了一系列的领导力方法来帮助开发其创新性的居家血糖监控系统。
创立一个共同的愿景和目标并清楚地传达出去。管理层知道公司不可能长期承受市场份额的流失。为了重获竞争优势，公司需要尽快得到一个更先进的新产品，这样，从项目起始只有18个月的时间。公司员工被告知：此项目对公司的未来生死攸关。
这项“昨天就需要”的需求被传达给所有被认定有特殊技能和声望的潜在项目参与者。团队成员得到建议指出个人和职业承诺的可能水准将是他们从未经历过的，如果不能专注地投入进来，他们就不用考虑自己了。如果潜在地团队成员退出将不会带来任何负面效应。
对目标的良好沟通造就了一个由超过200名见多识广的忠实专业人员组成的团队，他们专注于在创纪录的时间内将一个出色的医疗诊断产品引入消费市场。
明确角色与职责。借助工作分解结构（WBS）作为框架，项目成员对各自的工作包同初步的职责分配矩阵有了总体的认识。更为重要的是，每位成员都被鼓励去置疑工作定义直到他们完全满意管理目标在技术上清晰明确，并且在实现时间及成本期望上达成共识。
良好定义的工作包完成指标提供了简单的监控手段以确认达成管理和绩效预期。这种工作分配的决策方法使项目团队可以仔细评估和考虑由工作内容和技能不匹配所造成的潜在影响（对时间和成本估计的准确性）。另外，工作包的一致性和专业性有助于获得团队成员的认同和全心全意发自内心的承诺。
接下来，管理层扩展单个成员的授权，包括与技能相匹配的权威。在工作进展度量和问题分析上，管理层借用了“没有消息就是好消息”哲学的自由度与灵活性。只有对共同期望的重大破坏时才需要向更高的管理层做正式汇报，其中包括那些纠正措施的建议。
识别关键接口。在一份详细的输入/输出流程图和工作包级别的WBS的帮助下，项目成员可以确定他们自己特定的工作职责的时效性在多大程度上与其他工作包相关联。使用关键路径法（CPM），公认的前导关系决定了项目时间和工作包的最重要的线性关系（路径或链）。
为了评估风险并考虑单个工作包耗时不确定性和资源可用性的影响，项目团队采用了计划评审技术和蒙特卡罗模拟法。他们分析时间关联接口的图谱来评估“路径聚合”的潜在影响，作为这些变数的一项衍生物，同时，将结果通知给领导。
适时传递合适的信息。由于现代技术驱动的信息处理环境，领导团队通常会很快地获取项目信息。实际上，信息过载成为了今天的项目决策者所面临的最大问题：太多的信息太快地传播并经常彼此冲突。
在这个项目里，对集成逻辑网络计划法和相关工具技术地谨慎使用为每位成员提供了清晰的视野以确定其工作目标并有效指明实现途径。 有了清晰并完整定义的项目信息提供的视角，项目领导的角色转换成在特定环境和项目情况下受到重视的不同的人。换句话说，领导力不再被认为是项目经理的独有领域。所有项目成员都有机会接触关键的项目时间和接口信息。被充分授权的任何成员都应理解他们承担更高责任的义务，并且在需要的时候担负强有力的领导责任。这种工作层面上的领导力通常被看作“及时、有效的沟通”。 [本文共有 3 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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