通信行业IT的发展状况
通信行业从垄断经营发展到被拆分到完全的市场化经营，应该说不到10年的时间。在这一历程当中，IT部门基本都是被当作一个很不起眼的配角，扮演着对企业来说并不是太重要的角色，因为那时的重点工作是网络，能打通电话就行。IT也只是被定位在以“计费”为重心的生产层面上，对企业的经营基本没有话语权。在这一时期基本没有什么IT的概念，充其量有个微机室，主要工作是把交换机中计费磁带的话费信息读取出来，按照几种简单的费率完成话费计算基本就算完成了工作任务。
无庸置疑的是IT的高速发展是伴随着改革的不断深化而展开的，尤其是20世纪90年代末期邮政和电信的分离，移动、寻呼、卫星和电信的剥离，中国联通的成立，使市场竞争逐步加剧，企业要获得更多的竞争优势，塑造企业核心竞争力，很自然地对IT部门提出了更多、更高的要求。应该说，中国移动在IT的整体规划和技术演进路线较其他电信运营商把握得更好。在1998年，中国移动就提出了BOSS系统集中化改造的思路，并在随后几年中加以不折不扣的实施，形成了中国移动在IT支撑方面的比较竞争优势。
通信行业IT所面临的挑战
尽管各通信企业在IT方面的投入在不断加大，高层领导也越来越多地意识到IT支撑在企业运营和市场竞争中会起到越来越重要的作用，但国内IT运营的总体现状就会发现状况并不乐观。一方面，领导层和市场竞争的加剧使IT部门面临的压力不断增大；而另一方面，IT部门对IT的运营管理水平还非常有限，甚至还谈不上能够很清晰地对IT战略进行规划。与此同时，企业在变革当中处于一种开放的格局当中，信息的传递和交流极其方便快捷，通信行业相对来说又处在国民经济各行业的前沿。各种新技术、新理念的引进也在不断加快，IT概念从大家接受到不断地运用和较深入地了解，也仅仅有短短的几年时间。但是，美国等发达国家已经很早地运用并总结归纳形成了IT运营管理方面成体系的理论（如ITAL、ITSM等）和最佳实践，应该说总体来讲国内的通信行业对IT的认识和运用还都处在起步阶段。
IT部门所面临的尴尬境地可想而知，处在变革中的市场竞争会为IT部门带来前所未有的机遇和挑战。首先，对IT部门来讲快速地学习和掌握ITSM等先进的方法和理念就显得极其重要，关键地是如何快速地加以实践，通过科学的方法来适应不断变化的IT环境；其次，要通过对中国国情和所面临市场环境的准确分析，找到我们和国外规范的市场环境在IT方面存在的差异，合理、准确、变通地运用ITSM，而不是照搬照抄。
如何引入IT战略快速适应公司业务发展
从以上的现状分析可以看出，通信行业的IT部门必须要做的首先是观念的转变，要从战略的高度看待IT，同时应该认识到IT战略和企业战略的关系，而不能只着眼于如何运用更好的技术，更多地应该从市场、业务、服务的视角多方位、多角度衡量IT的作用，设立IT运营目标。我们先探讨一下企业与IT的关系。
1．驱动力源自哪里
前一段时间有IT专家在争论到底是技术驱动还是业务驱动的问题，我认为要辩证地看待这个问题。首先从IT战略来说技术要适度超前于业务的发展，才能使企业在市场竞争中局部获得竞争优势，这时应当是技术驱动；其次，在业务不断延伸和拓展的过程当中，又需要不断地结合业务需求提升、完善技术架构和功能，应当是业务驱动；而当技术的演进已经不适应业务发展的时候，就需要技术的突破性变革，又变成了技术驱动。因此，所谓驱动力的争论抛开全局来看是没有什么意义的，所谓驱动力应当是辩证的、是随着环境的变化而变化的。
那么难道说驱动力就没有规律可言了吗？其实不然，按照IT服务管理的理论，企业与IT的关系分为3个发展阶段：
(1)技术驱动阶段
在这个阶段，企业发展还不充分，企业对IT也没有什么较深的认识，但是伴随着IT的飞速发展，企业认识到IT会给企业带来竞争优势，因此就会不断地去尝试新技术。
(2)业务驱动阶段
这是大多数企业包括通信企业所处的阶段。经过第一阶段的经验教训的积累，大家开始探索怎样将IT和组织的业务相结合，怎样利用IT提高效率、降低成本。结果是不同的部门基于本部门的需求都在开发各自的系统和应用，但公司没有统一的IT系统规划，虽然对部门局部来说带来了很大的益处，但对整个公司来说，一方面形成了很多信息孤岛，另一方面无法做到信息共享，发挥整体资源优势。
(3)战略驱动阶段
这是最为理想的阶段，在这个阶段企业根据企业战略制定业务流程，然后根据业务和服务确定IT战略，根据所需的IT服务提供服务管理方案并加以实施；服务管理方案的实施又促进企业战略的制定，不断循环互动。[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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