CA本身就是帮用户优化IT系统,实现IT管理的企业。Dave 服务的人虽然只是CA的普通员工,但这些普通员工到了用户那里,都是指点用户CIO该如何建设IT系统,如何优化IT业务的高手。当这帮高手们的CIO,压力可想而知。 [本文共有 2 页,当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
从甲方到乙方
Dave之前是在CA的用户方工作。五年前他是一家纸浆公司加拿大分公司的IT部门领导,负责IT基础设施及技术的引进和集成。“我们那时候是CA的用户,也许正因为这点,CA把我挖了过来。”Dave回忆说。2002年,Dave加入CA,并于2003年被任命为CA负责全球预售业务的副总裁。
CA挖来Dave的主要原因确实是看重他的工作经历,认为他有用户方——甲方的亲身感受,即使到了CA这个乙方,也能够站在甲方的立场上,与CA的用户进行沟通和交流。不过,Dave很快又被多加了一个头衔——CIO。这一下,在CA的内部Dave也成为了乙方。
Dave自己认为,他在CA的CIO这个位置上面临的最大挑战是如何整合庞大的IT系统,为业务服务。目前,CA的IT建设从驱动力上分为两种:一是业务驱动。比如业务部门有新的需求,因此需要上新的系统或是整合现有系统。另一种是监管驱动。最简单的例子就是SOX(萨班斯法案)的遵从。对CA来说,IT部门治理、安全、管理的三大职责中,治理是排在首位的。毕竟现在美国对上市公司的审查很严格,谁都不敢掉以轻心。
“我认为目前的法规遵从太严格了,甚至可以说是从以前不管的极端到了另外一个很严的极端。这其实会损害企业的灵活性,而且会让企业增加很高的成本。”Dave用自己的观点这样评说目前的SOX法案。同时他透露,目前美国一些企业的CIO经常不定期地举行研讨会,研讨法规遵从及法律是否规定太严厉等问题,希望能够给监管机构施加一定的压力,让他们“能够回撤一步”。
IT投资账目明晰
CA每年对IT的投入是1.45亿美元。这对于一个年营业额50亿美元的企业来说,不是小数字。其中,8000万美元用于人员开支,包括工资、福利、培训等;1500万美元用于新添设备的开支。目前,CA的IT部门有600多人,大约占整个CA员工的4%。
与很多CIO遭遇的问题一样,Dave也必须核算清楚IT部门的成本,以及为了上马一个系统,花了多少钱,又节约了多少钱。但是,Dave并没有很合适的方法向董事会证明自己哪个项目建得有价值,替企业节约了多少钱,也只能在内部评估使用了某个系统后节省了多少人力、多少差旅费等。
目前,IT部门仍然是CA的成本中心。在Dave的计划中,这个财年结束后,IT部门要将1.45亿美元分摊到各个业务部门的每一个人。到下一个财年,Dave希望分摊到每个人头上的成本是零。当然,这种零成本并不意味着真的是IT部门没有成本,而是按照财务分摊及内部核算后,IT部门能够实现收支平衡。
支招人的意见不能都听
CA的IT部门服务的人,都是IT方面的内行或专家。Dave给这样一群专家服务能行吗?很多人都替Dave捏着一把汗。
确实如此。Dave在很多时候是无奈但也欣喜的。一旦IT部门有规划出台,要上马新系统或整合信息资源时,公司内部的IT高手们几乎都会给出自己的意见与建议。Dave索性按照部门给时间让他们充分发挥,尽量征求各种人的想法,并纳入到自己的体系中来。“不过,他们的意见和建议也不能都听,否则什么规划和项目也执行不下去。”Dave也有自己的主意。
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