[
（2）项目成本基础。
项目管理的精髓是必须在质量/性能、成本和进度之间取得平衡。而目前我国IT项目中，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制，因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致IT企业与项目经理之间责任不清。项目经理可以不计成本地申请资源，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。
（3）项目管理制度。
规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。产生的过程应是，由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并经培训、试行、调整予以落实贯彻。
而目前我国的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。
（4）专业服务组织。
国际上IT项目的开发服务组织，基本上分为产品研发和专业服务两类。我国由于市场成熟度低等原因，多以直接面向客户需求的项目型开发为主，属专业服务型的技术组织结构。但目前我国的专业服务与国际差距很大，主要表现在一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理（诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等）的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。
专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险；项目实施中，不利于合理及时地调配项目资源，不能将运营监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。
（5）项目计划。
项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。我国在制定项目计划方面存在的主要问题有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown（“粒度”）不足；没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
项目计划的Breakdown或曰“粒度”，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内IT项目目前状况来看，一般3个月以下的项目，应细到人天，至少2～3人天，半年以上的项目，至少应到人周。
如果项目经理对于项目专业领域不够熟悉，则项目计划主要应由项目技术主管和Teamleader（团队领导者）具体起草，因为他们最熟悉工作内容和具体资源的适应性，项目经理做沟通、调整、平衡、确认，并负最后之责。
（6）项目风险意识。
项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投产之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧？做项目不比卖产品，产品卖出就是成功，项目投产才算成功；产品是静态的，项目是动态的；产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市场竞争优势和机遇。风险意识，就是对这种结局的可能性的警惕。如此，我们就会小心谨慎地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。
目前我国市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉但同时加需求、压价格、压进度；厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。 项
（7）业务参与意识。
客户购买IT系统的目的是为了更好地发展自己的业务。应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应用软件甚至是IT系统的灵魂。因此，国际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与，作为确保项目成功的底线之一。遗憾的是，在我国我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是IT的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式; 业务人员工作太忙，无暇参与项目；嫌业务人员要求太多、太罗嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。
3.针对上述项目管理中的问题，IT项目经理应该如何做
良好的计划是成功的一半，另外一半就是按照计划去执行。对项目计划的执行决定了项目的成败。项目计划制定完成并取得关键项目关系人的认可之后，项目经理要带领项目团队一丝不苟地执行计划，并根据实际情况对计划进行适当调整，保证项目之旅达到预期的终点。那么，项目经理在项目实施过程中具体应该做什么、怎么做呢？是不时地拿出项目计划对项目成员的工作指指点点、挑挑拣拣吗？如果你对项目团队成员缺乏信任、对项目成功缺乏成功信心的话，你当然可以这样做。但专业的项目经理则需要清晰地了解他的职责和任务：识别项目环境变化，做出调整措施；有效地跟踪项目进展；积极应对风险问题；管理团队。
项目计划实施的客观环境随时都在变化，项目计划要对项目实施有切实的指导作用。及时识别项目环境的变化，迅速做出实施战略和项目计划的调整，是项目经理的职责之一；同时项目经理应该通过专业的、科学的方式检查项目工作的进展，进度、范围、成本、质量等，这些都是管理项目执行绩效的重要方面；在项目执行过程中处理计划外事件要比执行计划内工作难度更大，项目经理的价值正体现在他如何先觉、如何面对、如何处理、如何跟踪项目实施过程中出现的问题；IT项目的项目团队不是军队，也不是批量作业的流水线，IT项目团队汇聚了大量知识型人才，X型人事环境在此行不通。在项目团队中，是选用Y理论呢？还是Z理论呢？抑或需要根据项目随时进行调整？这也是项目经理的职责之一 ——为项目团队营造积极的、高效的工作环境，为项目成功奠定基础。
[本文共有 2 页，当前是第 2 页] <<上一页 下一页>>
]
您的位置：
