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在这方面，西方国家已经走在前面。下图所展示的，就是著名的咨询机构PRTM针对产品研发所提出的五级阶梯发展，同样适用于项目型的企业。
它清晰地展示出在建立完整的项目型企业运作模式的过程中不同的里程碑。具体的次序，需要根据企业自身的状况做出调整，比如，有些军工企业，在型号研制的过程中，会有许多单位参与研制过程。那么，如何有效地协调不同单位所承担的多个项目，也就是上图中的多项目优化，有可能就要比其他方面的改善，要提前一些。
由于组织变化的速度有限，企业只能按部就班，一步步完成演化过程。在某一特定时间内，企业只能承受的一定量的变化，一般来说，要少于进行改革或采取其它改善措施所付出的努力。项目管理模式的演化牵涉到要适当落实各阶段的主要要素，这需要一定的时间。要使它成为企业正常运作的一部分也同样需要时间。因此，关键是要认识和了解对发展至关重要的下一批要素，只有这样，才能将工作重点放在这些要素上而将其它有效的做法推迟一些。
图2建立项目管理模式的层面
战略：企业高层如何制定项目管理方面的企业战略，从而管理好企业所有的项目？
流程：项目体系包含哪些流程？项目管理流程如何与业务流程实现集成？流程之间（比如，决策流程和执行流程）如何衔接？
组织：基于项目的管理要求企业在组织的哪些层面上做出相应的调整？谁负责企业的项目决策？谁负责项目的具体协调？项目体系如何与传统的职能部门理清职责范围？
绩效：如何有效地衡量项目决策者、项目经理、项目成员的绩效？
技术/IT：在建立项目管理体系的过程中，需要哪些IT工具和其他技术体系才能有效支撑？
只有对以上涉及的问题有清晰的答案才能最终建立起系统化的项目运作平台。从中我们可以看出，建立一个完整的项目运作体系是需要方方面面努力的，因为其复杂，有时候反而使企业产生了相应的迷惑：如何才能抓住核心点？良好的项目运作体系还是可以重点突破，通过一个良好的"点"切入，并以此为核心展开其它的工作。概括起来，就是：流程切入，系统配套。
以流程为切入点，建立项目运作体系，需要有清晰的目标。这个目标，就是要打通两大流程，并实现二者之间的集成：
项目管理流程，形成从项目启动、规划、执行、控制及反馈的循环
业务流程，以产品开发为例，就是产品开发的全生命周期流程
IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与FocusPM（注重项目管理）方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。
在打通流程的过程中，必然会对相关的战略、组织、绩效、IT产生相应的影响，在这个过程中，就可以实现"系统配套"的过程。
IT系统的有效支撑
在建立项目运作体系的过程中，IT系统越来越重要。这里的IT系统，不仅仅是指项目管理软件，如P3、MS Project等。而是一个综合性的IT支撑系统。比如，良好的业务决策需要大量的信息支撑，包括项目成本、进度等综合性的信息，这些信息的获取，其来源可能就比较复杂。比如，项目成本的获取，由于和具体的业务过程牵涉在一起，就并不容易。
如何根据企业自身的特点，搭建有效的支撑平台是一个比较大的话题。
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