CMMI的组织结构中，在最高领导之下设立EPG（Engineering Process Group, 工程过程组）、QA（Quality Assurance, 质量保证组）、EG（Engineering Group, 工程组），这三个组构成是立法、监督和执法的制衡体系，体现的是西方文化的法治观念。EPG源于SEPG（Software Engineering Process Group, 软件工程过程组），本是组织中专职推进CMM的职能单位，随着CMM发展到CMMI，内容更加广泛，EPG的职能就是组织的过程改进。

　　每一个系统为了发展，都需要向两个方向优化，一是向外寻求更多的资源和发展空间，二是更新自身机体，以适应整体的发展需求。EPG就是组织向内看的一双眼睛，寻觅改进机会，促进组织成为各部分协调的健壮系统。

　　EPG的目标是促进组织进步，主要手段是完善企业的法制系统——即立法。如何评判EPG的工作绩效呢？从客户的角度出发，法规（研发领域通常就是流程）的绩效可以从两个方面考虑：一是能够有效地提高遵纪守法者的绩效，二是预防违规者的行为，和尽量减少其损失，简而言之就是“复制成功，预防失效”。如何度量呢？前者可以用“流程的有效性”，后者可以用“流程的执行力”。

　　提高流程有效性

　　在这两方面看我们目前的表现如何？还是去听听客户的声音吧！从项目组那里听到对于流程改进的评价是：“还是两张皮！”何谓两张皮？业务是一张皮，研发流程是另一张皮。这两张皮中客户倾向于哪一方？勿庸置疑是业务，这无可厚非，因为连我们自己都要靠业务创造的价值来养活呢！但是这里面是一定有问题的：首先，为什么是两张皮，而不能合二为一？研发流程的设置初衷，不就是为了提高业务的效率吗？这需要深入分析，要么是我们的流程不符合客户的要求，可能是有些业务需要的流程我们没有来得及制定，有些是已有的流程没有达到提高绩效的目标。如果是消耗成本、不创造价值的流程，项目组当然不肯采用，我们也没有理由强制人家采用。对于这样的问题，我想我们应该从业务发展的需要出发，重新审查我们的流程体系的效率。可用的方法也是现成的，新建流程或者需要重大变更的流程可以使用DMADV(Define, Measure, Analyze, Design, Verify；六西格玛设计方法)，DMADV是由定义、测量、分析、设计与验证五个阶段构成的设计方法；完善流程可以采用DMAIC。这样改进效果的度量，可以采用与业务相关的绩效、成本等指标来衡量。

　　也许有些EPG成员会抱怨，有的流程我们已经制定得相当完善，项目组也承认，但是会由于一些诸如怕麻烦、抄捷径等理由，项目组不采用，导致的业务出现问题不能归咎于流程。不错，我们的客户包括了项目组，还包括组织。项目组要求更多的灵活，而组织要求更多的规范，这两者永远是会出现矛盾的，关键在于把握其度。对于真正有效的流程，它能够复制成功，减少失效，确实需要组织的权威来保障其得到执行。如何度量执行力呢？可以采用离散数据统计缺陷数的度量方式：即每个流程执行一次作为一个“单元”；流程中设置基本的控制点，每个控制点是一个“机会”；如果有一个控制点没有执行到，作为一个“缺陷”。如此统计出的控制点的执行缺陷率，可以衡量出每个流程的执行力，也可以按组织单位衡量出本单位的执行力，都能够为提高流程执行力提供信息。

　　EPG的组成通常包括专职人员，他们是在各个研发领域中过程改进理论与实践的领先者，或者专家；除此之外，还包括大量兼职人员，他们工作在组织研发领域的各个岗位，他们参与过程改进，一方面作为“客户”提供需求，一方面作为流程的执行者促进实施。而EPG组长作为过程改进组的leader，担负着非常重要的责任。他需要领会高层管理者对于组织发展的意图，从中领悟过程改进的趋势与目标；继而为所有参与过程改进的员工指明方向，将所有人的关注和才智聚焦于一点。这就需要有一个远景规划，它是众多员工工作动力的源泉。这必然要求EPG组长具有综合工作能力——既有形成远大抱负的想象力，又有将其付诸实践的实际操作能力。这样一个人，无疑在组织的任何领导岗位上都是非常需要的，而这种人才恰恰也是非常缺乏的。好在我们可以通过一些方法的学习，来协助EPG组长提高这方面的能力。如建立共享愿景，可以参考CMMI-OEI（组织环境集成）；而付诸实施，考虑到EPG成员都是个人业绩出众的员工，可以参考质量策划和目标管理法，从客户需求出发，制定总目标，之后层层分解至单位、个人目标。如果能让组织中相关人员的工作目标明确，路径清晰，进展有序，整个EPG的工作效率势必是非常可观的。

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