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提高流程执行力
EPG组长本人的日常工作，除了追踪各项分目标的完成情况，还要关注于过程中的指导和协调。其中，与高层领导和相关接口部门的协调是非常关键的，如果他本人与直接上级存在默契、或良好的友谊和信任，都将会对工作开展有很大助益。因为这样，他的直接上级能够全力向外：尽力为过程改进在高层管理者群体中争取支持，并协调、跟踪、解决其无力可为的事情。当然，这不仅仅是这一个中层管理者的问题，所有的leader都需要。除了高层协调，与所有的leader一样，他也需要考虑EPG内部的协调，每个人独当一面，而且还要互相配合，如果协调共进？这需要授权与监控的平衡，既能挖掘个人的创造力和积极性，又能够控制彼此之间不会妨碍或牵制。
EPG组长的领导力，还包括对于处于困难中的成员加以指导。并不像有的书中所讲，组长就像军队中的长官一样下达命令，要求士兵没有任何借口地完成目标，却不提供任何更多的信息和指导。EPG的工作如果想做好，有很大的挑战性，需要饱满的改进热情，需要丰富的创造力，也需要严格的自律，只有这样他才能突破现实的框架，为组织指出正确的道路，并将之规范成流程使用。不是所有的成员都很有经验、驾轻就熟、游刃有余的，所以，组长在适当时，给予提示和协助是非常必要的。当然这不可能发展成为事无巨细、大包大揽，如果这样，EPG组长无力关注全局问题，实在得不偿失。
解决了以上问题，EPG是不是可以全速开拔了？有一种普遍现象，值得关注，即在不少组织中出现了EPG工作动力不足。
从EPG专职成员的角度，除去员工个人的敬业度问题之外，相信明确目标之后的执行，将会比较高效。这些个体的绩效度量可以用按时完成任务率，和任务质量来度量。其它的动力来自于相关接口部门，比较多的是缺少高层的支持，和其它部门的支持。通常的表现是，似乎研发过程改进只是EPG专职成员的工作，对于其它相关人员，不是“我要做”，而是“要我做”的事情。关于研发过程改进是不是要做的问题，我们不需要来讨论，只要流程能够“复制成功，预防失效”，所有的人都有责任为了组织的未来，协助打造企业强健的体魄——完善高效的流程体系。然而流程的价值体现需要长期的过程，而业务每一天的进展都关系到近期的公司效益，所以这个长期利益与短期利益孰轻孰重，就需要协调。这必然只能由高层领导来确定，其内容包括在组织的每一个发展阶段，EPG需要重点改善哪些业务领域、哪些绩效指标。这是组织的需要，一旦明确，就应该成为一段时期内的组织改进方向，无论是EPG的专职成员，兼职成员，还是EPG之外的组织成员。
关键路径上的任务完成率来衡量。大家都讲领导的影响力是非凡的，可以用这样一种方式来提高执行力：例如与直接负责EPG工作的高层领导商定，每个月由高层领导追踪过程改进的当月任务中，最重要的3个任务。如果高层领导精力有限，那么就追踪2个好了。但是要持之以恒，切忌虎头蛇尾，或半途而废。因为“行为矫正理论”中讲到“消退”这个词，就是指对出现的某种行为不予强化，久而久之，这种行为就会由于被判定无价值而消退。领导的一言一行影响到他的直接下属，这些下属又影响着他们的下属，这种意识一旦层层扩散传播，组织不仅不能达到既定目标，连以往努力都将付之东流。
综上所述，EPG组长需要关注以下几件事情：
1．与高层领导和EPG共商远景规划和近期计划，并提供里程碑目标和度量方式，以及激励措施；
2．与EPG成员沟通确定各级目标分解（依据CMMI划分过程域），以及主要工作方法（如QCC、团队、6SIGMA项目等）、度量和激励方式，并落实责任人；
3．在高层领导的明确支持下，与相关部门领导、产品线/项目领导沟通，明确各接口单 位在过程改进中的角色与职责，落实追踪方式和评价方式；
4．日常工作关注协调、指导和追踪。
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