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分析：软件程序测试可以分为“白盒法”和“黑盒法”两种方式。由于使用“白盒法”对测试人员各方面素质的种种要求，在进行程序测试时测试人员总是最优先使用“黑盒法”。他们的工作方式往往是先对程序进行“黑盒法”测试；如果测试没有通过，不得已这才考虑对程序代码进行“白盒法”测试。显然，这种对“白盒法”有意无意的“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。如何解决这个问题？一方面需要提高对测试人员的要求，另一方面也需要程序员完成部分的“白盒法”测试（实际上，程序员往往也是进行“白盒法”测试的最佳人选）。
批注: 开发人员自身必须要做好百盒测试和自测工作。对于开发人员开发的功能不测试就丢到测试的行为必须要算到开发的泄漏并制定奖惩规则。
误区6：软件项目管理只是相关技术部门的事情，与公司其他部门无关。
分析：在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高而且时间要求紧迫。要想提高公司的软件项目管理水平，这就需要提高公司的整体参与意识，需要公司各个部门协同作战。例如需要会计部门协助进行项目预算，财务管理和费用控制；需要研究部门（技术委员会）指派专家协助进行各种风险评估，提供技术指导；需要后勤部门提供各种保障。
批注: 发展趋势是软件项目经理必须要专职化。
误区7：在开发进度滞后的情况下，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人力资源来赶上进度。
分析：在注重团队开发的时代，开发方应该根据目前的软件项目管理水平慎重考虑这个做法。如果新加入的程序员对目前软件项目的应用行业有一定了解，并且可以很快适应了开发方的项目管理方式、软件开发风格、团队协作氛围；那么"新人"的加入是有益的。否则，可能会"好心好意做坏事"。因为尽管其个人能力很高，但是为了使其与大家一起协同工作，开发团队不得不分出人手对其进行与项目有关的技术/业务培训，更重要的（也是难度最大的）是还要引导其融入团队。这可能需要花费开发团队许多时间和精力，很有可能使项目进度更慢。
批注: 这个不多说了，详见《人月神话》书中的分析。
误区8：技术骨干应该成为项目的项目经理，项目经理一定是所有项目成员中薪水最高的。
分析：在"软件作坊"时代，这是一种普遍使用而且效果不错的方法；而在"软件工厂"时代，这种方法却带来各种问题，有时甚至直接导致项目失败。究其原因这主要是因为随着现代软件开发分工的细化，对项目经理的要求也发生了根本的改变--最注重的不是其对某项专业技术的掌握程度，而是其组织、领导、协调开发团队的能力（当然，可以两者均突出最好）。至于项目经理的薪水问题，这和定薪制度有很大关系。通常，项目经理执行的是管理人员的薪酬体系，而其他人员执行的是技术人员的薪酬体系。项目经理的薪水在项目成员中是比较高的，但不一定是最高的。有时候，为了激励技术人员，项目中的技术骨干得到的酬劳比项目经理要高。
批注: 这点提及的很好，但是短期却很难克服，导致帕金森金字塔上升现象。
误区9：只有项目经理以及部门主管才会关心项目整体进度，程序员只关心自己的开发进度。
分析：这是一种"官僚"的想法。实际上程序员作为团队中的一员，他不仅仅是在打一份工，更重要的是在参与一件"作品"的创作。在体味工作的辛苦的同时，程序员更重要的是要享受创作的快感。项目经理不应该漠视程序员对"成就感"的追求，应该向每一个人详细描述最终" 作品"将会如何美妙和令人兴奋，并且在到达最终目标的路上设立一系列的里程碑。每当项目整体推进到一个里程碑的时候，项目经理应该把这个消息告诉每一位项目成员。实际上，这不仅仅可以让所有的项目成员享受到阶段胜利的喜悦，还可以激发大家更大的工作热情，提高工作效率。
批注: 这点提及的很好，应该作为团队建设的一个重要内容。
误区10：为了保证项目继续，为了留住核心程序员，加薪吧。
分析：加薪可以说是很多企业在挽留程序员时所使用的常用方法。这一招可能暂时奏效，不过往往是人留下来了，但副作用也来了--加薪的人未必见得多干活，没有加薪的人却开始消极怠工了。其实，项目的进行过多地依赖程序员的个人技术是“作坊”时代沿袭下来的“陋习”。既然IT行业人员的流动是无法控制的，现在项目的执行应该更加注重团体的力量，应该更多的考虑公司整体技术水平和核心技术能力。例如形成公司自己的专家知识库，类/函数库，第三方控件库，拥有自主版权的开发平台等。另外，实际上程序员萌生去意的原因很大程度上不是薪水，而是缺少激励和尊重。这需要项目经理使用“老土”一点的办法，找适当的时机对程序员做一做思想工作，向其描述项目的美好未来，让其感受关心和尊重。总之，要从多方面着手保证项目的顺利开展，而不是简单地加薪。
批注: 在强调人员技能和责任感的时候。过程的建设和重用积累是必须要考虑的。
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