项目管理的历史源远流长，尤其是近几年，社会对项目管理的需求逐渐增大，项目管理成了热门，有超过MBA之势。项目管理的优劣，直接关系到项目乃至企业的命运。因此，施工企业如何搞好项目管理工作是至关重要的，是值得每个施工企业管理人员探讨的。本人参加过国内以及国外的一些项目，认为我们的项目管理在某些方面存在一些问题。本人涉足项目管理领域的时间尚短，理论知识学的也较少，现结合自己的工作实践以及学习心得，就施工企业项目管理中需要注意的几个方面进行探讨，与同行们共同提高。
一、项目策划与计划
（一）对于大型项目，项目策划是必不可少的，是项目管理工作的首要任务，但有些项目却忽视了这一步。项目策划中应提出项目要达到的总体目标，所采用的技术方案和措施，但可以不包括有关技术方案、进度计划以及具体措施等的详细描述。打个比喻，项目策划类似于诸葛亮的前出师表。项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。项目策划的好坏，是项目成败的关键。项目策划最好由项目经理自己进行编制，也可以在项目经理的指导下由其他了解项目情况的人员编制。
（二）项目计划是对项目策划的细划，它直接关系到项目能否顺利进行。项目计划是整个项目的头脑，判断一个项目的管理是否混乱应该首先看项目计划。有些项目计划不是很科学，或者缺乏严肃性，这样会使项目进行的比较混乱，造成的结果可能会是不能按计划完成，或比计划提前好长时间完成，降低项目人员的工作热情和积极性。
项目计划的内容至少应该包括项目的任务、资源配置和时间安排（进度）。计划的详细程度就取决于对这三个方面的考虑程度。正所谓“磨刀不误砍柴工”，项目计划越详细、越符合实际情况越好，项目进行的也就会更加顺利。但是在编制项目计划时，这是很难达到的，因此，几乎所有的计划在项目实施过程中都或多或少的需要进行调整，这就需要项目经理的协调。另外，项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，而应该是整个项目组成员集体智慧的结晶。
二、进度控制
对项目的进度控制得好坏，直接影响到项目能否顺利的按计划完成。
对于一般的大中型项目在人员组成中都设有计划控制工程师。有些计划控制工程师能够借助相关的设备编制各种表格，对各个部门报上来的进度进行汇总然后报给上级或委托方；还有些计划控制工程师只是一个摆设，或者空缺。这些计划控制工程师并没有发挥其职能范围内的作用。作为一个计划控制工程师，应该严格按照项目计划跟踪整个项目以及各个部门或各个单位的进度，发现问题及时向项目经理汇报，以便提出整改或补救措施。如果当某个部门按项目计划应该完工而没有完工时，计划控制工程师才发现，这时已经太晚了，不用说采用撤职或者罚款的手段，即使将这个部门的负责人杀了也是无法按计划完成了。如果这个部门的任务是一项关键性的工作，势必会影响整个项目的工期。
对于项目的整体进度或某一单项工作的进度，如果按照计划的工期延期了，当然应该立即分析原因，并采取相应的措施；而如果按照计划的工期提前了，也属于不正常现象，这时也应该分析原因，必要时做相应的调整。本人在参加一项国际项目时遇到过类似问题。当时我们只是比计划提前了一天，但是业主就要求我们要用书面文件进行解释。可见，对于项目管理并不是向我们中国的传统那样，提前完工就应该受到奖励。
三、质量、进度、费用的关系
项目产品的质量控制、项目的进度控制、项目的费用控制是任何一个项目都不可缺少的三大控制。我们经常说要保质保量提前完成任务，并最大限度的节约项目的费用支出，为什么节日献礼。这种说法不是很科学，因为这三者的关系是相互至约、相互影响的，并不是相互促进成正比的关系。
（一）质量与进度的关系。现在我们在假设不考虑费用的前提下，讨论项目的质量与进度的关系。如果一定要追求质量非常高，必定会影响进度；反过来，也是同样的道理，如果追求进度，必定会影响质量。俗话说：“慢工出细活”。目前，在我国有好多项目都无味的追求进度，甚至以牺牲质量为代价来保证进度。这是很不正常的，因为不象是战争年代，必须在某个时刻拿下某个山头，否则损失惨重。现在是和平年代，进度应服从于科学。比如，近期刚刚完工的西气东输工程，假如晚一年竣工，又能怎样？难道会有人因为晚一年用上天然气会得病或死亡吗？为什么非得那么急？如果多给承包商一定的时间，使计划更科学、更合理些，我相信工程的质量会更高，留下的遗憾会更少。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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