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（5）表达能力——用口头和文字逻辑的、系统的表达思想的能力。
（6）判断能力——对技术的客观情况进行判断，即使得到的数据不完全，或看来是相反的情况下也能得出正确的结论的能力。
（7）工作的适应性——多种能力和才干，具有在必要时从事各种不同工作的能力。
(8) 工作量——在项目的完成中发挥作用的重要性，投入的精力和时间，以及产生出的具体成果。
(9)工作质量——工作成绩或成果的准确性，彻底性和可靠性。
对于不同性质的项目，能力的评价维度和评价权重会有所差别，一般我们还会在此基础上累加工作经验的得分，以鼓励和促进项目成员在自我积累中不断提高自己的能力。
能力的评价是在项目收尾之后开始的，评价的的方式一般采用360度评价，让项目成员本人，项目经理，项目客户等都参与评分，以增加评价的公证性。当然，有时为了简化评价程序，也可以只让项目经理和项目成员所属的职能经理参与评估。
不同的评价角度按照不同的权重加权平均得出评估结果，我们建议给项目经理赋予更高的权重，其次是职能部门经理，这样做的目的是为了强化项目经理的权利，强化项目团队的整体性和一致性。例如，在只有项目经理和只能部门经理参与评估的情况下，我们一般采用项目经理80％，职能部门经理20％的权重。
项目经理自身的能力评估中占有最高权重的一般是其直属领导。
其次是建立基于项目成果的项目团队绩效评估机制。
这一部分评价就是对项目的整体绩效评估，而不是对项目成员个人绩效的评估。
有三个评价维度：
（1）项目的客户满意度：包括内部客户和外部客户的满意度。满意度的评价包含三个评价角度：项目的成本，质量和进度。例如，项目的资金成本，人力资源成本与项目预算的差异；项目开发周期与项目预期进度的偏差；项目成果的有效性等等。
（2）项目的当期价值：例如，项目对企业当期盈利的重要性；项目对市场业绩的贡献；对后续项目的影响；技术项目完成后的文档化质量等等。
（3）项目的滞后性价值：项目成果对公司发展的价值，以及项目的未来影响力。这一评价一般不在项目收尾时评价，而是滞后性评价。例如，一项普通的新产品发明项目却在两三年之后给企业带来大大超出预期的收益，应该给研发团队追加奖励。又例如，很多工程项目的质量要很多年后才能出现问题，需要将一部分奖励滞后发放或者建立责任追溯制度。
项目的整体绩效评估时间的选择，会因项目的性质差异和评估内容的不同而确定不同的评估周期。
项目的客户满意度和项目的当期价值，应该安排在项目的收尾之后或者项目成果应用之后开始评估。
但是对于某些时间跨度大、阶段性明显的项目，由于会出现人员结构的变动或阶段性成果的提交，为了增加激励的频度，实现对项目的过程控制，也可以在里程碑点安排评估。
项目的滞后性价值评估也并不是适用于所有的项目，只有那些对预期价值和影响难以判断的项目才会采用，滞后评价的时间选取是根据项目性质而定的。
项目的整体绩效评估的主体有两个：企业高层和项目客户（内部客户和外部客户）。
再次，评估结果的应用：
(1)项目奖金的计算和发放
综上所述，在每一次项目的结束之后都会进行一次项目成员能力评估，但是成员能力的评价并不直接与当次项目的奖金分配直接挂钩，而是成为下一次项目评估的奖金发放依据。
在每一次项目启动之前，项目经理首先制定人力资源需求计划，确定项目不同阶段和模块的人力资源需求，进行企业内部招聘，招聘过程中，可利用的人员的能力评估标准将成为主要的招聘依据。
然后根据项目的要求，进行任务的WBS分解，确定每一个项目成员的任务量（综合任务的投入时间，任务难度，任务的重要程度来确认）。 [本文共有 3 页，当前是第 2 页] <<上一页 下一页>>
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