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小陈知道，是这些员工在抵触他和这套软件，因为软件使他们失去了一部分油水。身背“收了厂商回扣”名声的小陈无法对采购部门采取强硬措施，只好以采购部没有时间录数据为由，向老张提出申请，让采购部招聘一个人专门负责录数据。
数据录入的人事问题解决了，又有新问题出现在面前：新的软件其实还不如旧的软件好用。一方面员工都有有习惯的用法，另一方面北京公司所提供的软件并不能真正满足他们厂的需求，很多功能都没有考虑到。
于是，厂商的技术人员近二十人开始每天找相应部门的人了解需求，然后修改、演示。在反反复复的修改了半年后，这些软件终于勉为其难地上马了。 勉强验收 底气不足
软件公司按照需求文档开发完各个软件的功能模块，并和小陈一起录入一些测试数据，测试通过了，于是软件公司要求小陈将已开发好的软件功能模块按合同的要求，完成验收工作。这下小陈陷入两难的地步，按自己和软件公司所签的合同，软件公司确是达到了验收的标准和要求，但因为各个部门的数据其实都不完整，这使得小陈对验收心里没底。 项目管理者联盟，项目管理问题。
虽然过了合同期限的半个月了，但小陈对此事一筹莫展，于是找老张诉苦。老张想了想，建议小陈发文给各部门经理，限定他们一星期内将新的需求报到网络技术部，没有报上来的就当是软件没有问题，基本上符合需求了。
虽然没有各部门负责人的参与，但小陈还是主持了验收工作，因为各部门送来的文件中也都有各位新人的签字，明知道这样的现象背后是大家的抵触和孤立情绪，小陈还是坚定地主持了ERP一期软件的验收工作。这也使得回扣的传言越来越多。
验收结束后，工厂一部分人开始使用软件。使用过程中，软件的BUG不断出现，小陈只好要求使用人员将遇到的BUG用截图的方式复制下来，在网上发给北京的公司，让他们修改后将新程序发给小陈再更新到服务器上。
问题到底出在哪里?
一期项目验收后，二期开发的软件也陆续部署到服务器上，然而各部门的状况依然没有改变，人们就觉得这三百多万元人民币扔进水里去了，只溅起了一些水花，之后就再没动静了。同样，小陈在厂里的影响和地位也岌岌可危起来。
小陈的压力变得非常大，他担心此次ERP如果失败，自己不但面临失业危机，还会害了自己的伯乐老张，同时他们工厂也可能会成为本市最大的笑柄。
从小陈所在的这个工厂的情况来看，您认为问题出在哪里呢?笔者认为，评价ERP实施上线是否成功，不仅是指软件全部上线、各部门的数据全部进入数据库、数据实现了共享和流转、而且数据为各部门领导提供了相应的决策根据，这些都不能算成功。
这家工厂就是非常典型的软件全面上马，但所有的观念和理念以及办事效率和习惯还是和以前一样;同样，在人力资源方面，不但没有得到有效的整合，反而每个部门都多了一两个新招的专门负责录数据的新人;在资源整合上，完全和当初的报告明显地相反。这样自然算不得成功。
而真正的实质是，ERP强调的是管理方法和思想观念的改变，以及ERP本身蕴涵的管理理论是不是已经在现实中得到了应用，创造了多少价值。软件全面实施上线，而没有改变过去的工作和管理习惯，ERP就不等于实施成功。
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