一、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的主要内涵
零距离管理，是一种先进的管理理论和管理方法。它是通过现代系统控制作用、信息传递手段或网络技术，根据工程项目管理的基本特征，运用动态管理、优化组合的方法，建立以工程项目为对象的责任系统。它使被管理者与管理者在任何空间，几乎没有时间、职务和情感上的距离。
公司根据施工现场分布空间广的特点，通过建立扁平化的组织机构、信息网络化体系以及工程成本和施工过程的统一控制体系等，努力缩小公司管理者与施工现场员工在各方面的距离，实现近似面对面的管理，从而确保企业和工程项目部共同实现组织目标。
1、建立以零距离管理为目标的组织机构。公司从人员少、项目扩张快的实际出发，用有限的资源扩大施工规模，改革组织机构，裁短管理链条，减少管理层次，提高管理效能。
（1）精简机关人员，一人多岗多责。公司机关编制定员为46人，实际是五名公司领导和八名工作人员，共13人，比定编减少了72％，一人多职，最多的有四个职务。公司领导既是指挥员，又是战斗员，有效防止了扯皮现象的发生。
（2）上下交叉兼职，管理重心下移。机关的大多数管理人员，同时兼任施工现场项目部的重要职务，能上能下、灵活自如。紧急情况能在一分钟内实现上下信息传递，从而强化施工项目的有效管理。
（3）项目部领导多岗合一，提高管理效率。项目经理兼党支部书记，实行“双职一肩挑”；项目部副书记兼任安全长、工委主任、办公室主任，实行“四职合一”。面向现场、精干高效的组织机构，使公司与项目部之间“服务与服从、监督与执行”的关系更加明确、直接，最终趋向“零距离管理”目标。
2、建立和完善适应零距离管理的信息化网络系统。
（1）建立信息化网络中心。为落实集团公司信息化网络工程的建设，公司机关及项目部相关人员统一配备了笔记本电脑，建立了信息中心，实现了网上发文管理、档案管理、会议通知、信息发布、电子邮件、信息流程系统应用、项目人、财、物的调度、施工安全质量跟踪与进度监控等。员工可以在服务器上通过相关权限在最短时间内获取实时信息，迅速地通过互联网搜集国家、省级建设行政主管部门发布的与企业相关的政策、法律法规、技术标准、建筑工程市场信息等。距离较远的项目部，采用公共线路与公司局域网远程连接，公司的数据库对各项目部发来的信息进行归纳、整理、存储，为公司的管理信息化、数字化，打下了良好的基础，做到了信息反馈的准确、及时，提高了管理效率。
（2）建立信息化技术管理模式。公司开发、应用了工程项目管理系统、办公自动化系统；优化财务集中管理网络平台的建设，选购了用友财务应用管理系统，配置了大型数据库支持系统和各站点小型数据库，选购了工程造价软件、PKPM设计与施工管理系统和工程信息跟踪系统。在通用软件的基础上进行专业研究改进，建立了适合本企业的信息化技术管理模式。
工程项目管理系统。将工程项目实施中主要业务流程通过软件在公司内部局域网上实现，同时提供与《工程预结算软件》和《财务管理软件》的相关接口。工程项目的成本核算和管理，强调事前计划、事中控制、事后反馈“三统一”，将预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式体现在成本管理中。按ISO9002质量管理体系标准，应用计算机统计和控制生产过程各要素和各环节质量状况，保证工程质量。依靠工程项目管理信息软件为物料需求计划制定、施工能力平衡等工作提供工程数据源，通过科学的管理和调度使得工程工期大幅缩短。
人力资源管理系统。将公司的各类人力资源上网共享，防止局部的人力资源的闲置和浪费；将公司各专业人员的自然状况、阅历、业绩等情况在网上发布，通过对岗位、在手任务、人员能力、时间效率等诸方面对照分析，适时调整，以实现人才、岗位共享，把封闭式的人才、劳动力队伍，转为相对开放式、流动式的队伍，提高人才利用率，降低劳动力闲置率。
财务信息化管理系统。根据集团公司统一制定的公司、项目部会计一级科目和特定明细科目，公司在建立财务时导入统一的基础科目信息，并根据自身特点个性化地增改明细科目，借助用友UFO报表系统，实现报表的自动取数、实时反馈和顺利传送，实施过程中完成各种报表格式及公式定义。各项目部采用与公司一致的报表名在每月规定的期限之前，通过因特网将各种报表传输给公司局域网。由公司财务报表汇总人员统一保存在指定目录，并进行必要的审核。财务报表汇总采用菜单式汇总界面，利用批处理命令快速自动生成汇总报表。一项业务发生，系统在录入凭证时对设定了项目核算的科目，要求将发生的相关信息添加在会计凭证上，从而保证将每个项目发生的每一笔相关业务的所有会计信息，及时、准确地反映到财务系统中，通过期末处理登记入账，便于会计及时监控和管理。
采购管理、设备租赁系统。采用供应商报价系统，为供应商建立注册界面，收集供应商注册资金、银行帐号、资质证书等资料并定期整理。各供应商在锁定材料、设备质量的前提下，在限定期限内报价，每个品种的最低报价即为该品种的中标价，中标顺位按价格由低到高排列，价格相同时按投标时间先后顺序决定。竞标全过程由网络程序控制，摒弃各种人为因素，节约采购、租赁成本，形成物资采购、设备租赁价格动态数据库。
工程预算系统。利用计算机进行工程量计算，依据工程造价软件编制预结算书及投标过程中的清单报价。通过造价软件的分析，详尽列出工程实体所需人、材、机的数量和资金运用情况，并根据企业的自身情况和建筑市场的需要，编制企业定额，为公司的投标报价工作奠定基础。
（3）建立综合项目管理网络系统。为适应国际市场的需求，公司将原有一级信息平台，调整为三级信息平台，即集团、公司、各项目部，把管理的重心下移到工程项目，逐步实现工程项目信息化管理目标。确立和完善了综合项目管理系统、项目数据库、项目管理工作流程、项目管理系统的信息流程；建立和完善各种定额库及WBS库，最终建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统。主要包括计划进度控制、估算与费用控制、采购管理与材料控制、质量控制、费用与进度综合监测、采购管理、施工管理、合同管理、项目财务管理、项目电子文档管理、项目管理信息协同平台等十一个子系统。采用多种链路，提高项目部在公司、业主、监理、施工现场和物资供应商的远程通信能力。为项目部提供电子邮件、FTP、数据库、互联网、文件共享及外部设备共享、特殊应用等服务，使参与项目的各方都能够迅速方便地交换和共享信息。网络系统的建立为异地办公打下良好的基础，使不同地域的项目部协同实施工程项目更为有效。
3、建立完善的工程项目成本控制体系。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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